قانون‌های کاربردی بازاریابی در شبکه‌های اجتماعی 

دو نوع تحقیقات علمی در بازار داد و ستد کالا وجود دارد. تحقیق کمی مربوط به جمع آوری مقدار زیادی اطلاعات با استفاده از تکنیک هایی مانند پاسخ به پرسشنامه ها و فرم های دیگر ارزیابی. تحقیق کیفی شامل کار با نمونه های کوچکتر از مصرف کنندگان، که اغلب از مشتریان در مورد محصولات و خدمات سوال می شود و گفته های آنها یادداشت می شود.

بهره‌گیری از قدرت محتوا و بازاریابی از طریق رسانه‌های اجتماعی می‌تواند به ارتقای کمی و کیفی مخاطبان و مشتریان به شکل چشمگیری کمک کند. اما بازاریابی در رسانه‌های مجازی اجتماعی آن هم بدون هیچ تجربه قبلی یا بینش کافی می تواند چالش‌برانگیز باشد.

لذا درک اصول بازاریابی از طریق رسانه‌های اجتماعی حیاتی است:

 

1) قانون گوش دادن

موفقیت در رسانه های اجتماعی و بازاریابی محتوایی مستلزم آن است که بیشتر گوش کنیم و کمتر صحبت کنیم. مطالب آنلاین مخاطبان هدف خود را بخوانید وخود را در مباحث آن‌ها دخیل کنید تا از این رهگذر یاد بگیرید چه چیزهایی برای آن‌ها اهمیت دارد. فقط پس از آن می توانید محتوایی را ایجاد و جرقه مکالماتی را بزنید که به جای بهم زدن آسایش آن‌ها موجب ارزش افزایی در زندگی‌شان می‌شود.

 

2) قانون تمرکز

متخصص بودن در یک حوزه بهتر از شناخت عمومی داشتن نسبت به حوزه های مختلف است. به همین ترتیب در پیش گرفتن یک استراتژی کاملا متمرکز در زمینه رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی محتوایی که برای ساخت یک برند قوی در نظر گرفته شده فرصتی بهتر برای کسب موفقیت به نسبت اتخاذ یک استراتژی گسترده و پراکنده که تلاش می‌کند همه چیز برای همه کس باشد فراهم می‌کند.

 

3) قانون کیفیت

کیفیت از کمیت پیشی می‌گیرد. داشتن فقط 1000 مخاطب که مطالب شما را می‌خوانند و آن را با دوستانشان به اشتراک می‌گذارند بسیار ارزشمندتر و موثرتر از داشتن صدها هزار ارتباطی است که پس از اولین برخورد با شما ناپدید می‌شوند.

 

4) قانون صبر

موفقیت در زمینه رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی محتوا یک شبه اتفاق نمی‌افتد. برای دستیابی به نتایج مطلوب باید راه درازی را بپیمایید.

 

5) قانون تایید و قدردانی

یک فرد پویای اجتماعی در ارتباطات حضوری تلاش میکند دیگران را نادیده نگیرد. همین قاعده در اکوسیستم آنلاین نیز صادق است.  برقرای و رشد روابط از مهم‌ترین بخش های موفقیت در بازاریابی رسانه‌های اجتماعی است، بنابراین با توجه به مخاطبانتان، قدردان همراهی آن‌ها باشید.

 

6) قانون دسترسی

بعد از تولید و اشتراک محتوا ناپدید نشوید و در دسترس مخاطبان خود باشید. این بدان معناست که شما باید به طور مداوم محتوا  منتشر کنید و در گفتگوها شراکت کنید. دنبال‌کنندگان آنلاین تا حدودی بی وفا هستند و اگر مدتی از نظر آن‌ها ناپدید شوید در جایگزینی‌تان تردید نخواهند کرد. 

 

7) قانون عمل متقابل

شما نمی توانید از دیگران انتظار داشته باشید که مطالبتان را به اشتراک بگذارند و در موردتان صحبت کنند آن هم زمانی که خودتان متقابلا این کار را در حق آن‌ها نکرده باشید. بنابراین، بخشی از زمان شما در رسانه‌های اجتماعی باید صرف رصدگری، مطالعه و به اشتراک‌گذاری و صحبت کردن در مورد محتوای منتشر شده توسط دیگران شود.

 

8) قانون ترکیب

اگر محتوای با کیفیت انتشار دهید و در مسیر جذب مخاطبان باکیفیت گام بردارید، آن‌ها این محتوا را با مخاطبان خود در توییتر، اینستاگرام، LinkedIn، وبلاگ‌های شخصی خود به اشتراک خواهند گذاشت.

این اشتراک‌گذاری و بحث و تبادل نظر پیرامون مطالب تولیدی شما، موجب می‌شود که کلیدواژه‌هایتان در موتورهای جست‌و‌جوگر شناخته شوند که بالطبع نتیجه آن گشوده شدن مسیرهای جدید برای دسترسی بیشتر در فضای مجازی خواهد بود. 

 

9) قانون نفوذ

برای یافتن تاثیرگذاران آنلاین در بازار خود که مخاطبان با کیفیتی داشته و به احتمال زیاد علاقه‌مند به محصولات، خدمات و کار و کسب شما هستند وقت بگذارید. با این دسته افراد ارتباط بگیرید و روابط خود را با آن‌ها تقویت کنید.

اگر شما در رادار توجه آن‌ها به عنوان یک منبع جالب و معتبر از اطلاعات مفید جای بگیرید، آن‌ها ممکن است مطالب شما را با مخاطبان خود سهیم شوند، که این امر می‌تواند برند شما را در مقابل چشم مخاطبان جدید فراوانی قرار دهد.

 

10) قانون ارزش

اگر شما تمام وقت خود را در شبکه‌های اجتماعی به طور مستقیم صرف ترویج و تبلیغ محصولات و خدمات خود کنید، مردم دیگر به شما گوش نخواهند کرد. وظیفه شما ارزش افزایی به گفت‌و‌گوها است. کمتر روی مکالمات تمرکز کنید و بیشتر زمان و انرژی‌تان را صرف ایجاد مطالب و محتوای جذاب و توسعه روابط با تاثیرگذاران آنلاین کنید. در این صورت، آن‌ها تبدیل به مبلغ و رسانه شما خواهند شد.

 

 نکاتی درباره استخدام نیروی کار

در جریان رقابت‌های فزاینده جنگ سردی دهه‌ی 60 میلادی میان شوروی سابق و آمریکا، ناسا با مشکلی بزرگ مواجه شد. ماجرا از این قرار بود که فضانوردان آمریکایی نمی‌توانستند در خلأ و شرایط عدم وجود جاذبه در فضا با خودکار گزارش‌نویسی کنند. به همین دلیل ناسا طی پروژه‌ای فوری و چند میلیون دلاری خودکاری اختراع کرد که در فضا هم می‌نوشت و تحت شرایط عدم وجود جاذبه قرار نمی‌گرفت. البته روس‌ها هم از قبل با چنین مشکلی مواجه بودند، اما آن‌ها راه‌حل کم خرج‌تر و ساده‌تری را برای مشکل خود انتخاب کرده بودند و آن استفاده از مداد در مکاتبات بود. این داستان صرف‌نظر از واقعی بودن یا نبودنش، بیانگر اهمیت توجه به اصل سادگی در فرآیندهای سازمانی است. هرچند که پیچیدگی امری اجتناب‌ناپذیر در تمام سازمان‌ها تصور می‌شود، اما پیچیدگی آثار مخربی بر کردار کاری افراد و بهره‌وری آن‌ها دارد.

 

یادداشتی که در ادامه می‌خوانیم ترجمه‌ای از مقاله‌ای به قلم کوری لوای است که در وبسایت آنترپرنور منتشر شده است:

به عنوان مدیرعامل و از بنیانگذاران موسسه َAfter School، بخش بزرگی از کار من حول محور تصمیم‌گیری در مورد استخدام و جذب نیروی انسانی می‌گردد. این یکی از مسئولیت‌های متعدد من است، اما شاید هیچ چیز به اندازه قدرت و شایستگی تیم‌های کاری برای موفقیت شرکت ما ضروری نباشد، عاملی که باعث می‌شود هر مصاحبه یک فرصت برای بهبود کار و کسب‌مان تلقی شود.

 

وقتی برای اولین بار شروع به توسعه تیم خودمان  (در سال 2011) کردیم، در مورد سوابق کاری متقاضیان استخدام، و شکل عملکرد ایشان در حل مسائل خاص پرس و جو می‌کردیم. اما، صادقانه بگویم که گوش ما بدهکار حرف‌های آن‌ها نبود و اصلا توجهی به گفته‌هایشان نمی‌کردیم و حتی سوال خاصی هم در راستای شناخت بهترشان مطرح نمی‌کردیم. به این ترتیب درک نمی‌کردیم که آیا خواسته‌ها، نیازها، مهارت و علایق آن‌ها اصلا متناسب با شرکت و جایگاه شغلی مدنظرمان هست یا خیر.

با گذشت زمان، ما روند مصاحبه خود را در راستای شناخت کارجو و درک آنکه آن‌ها چه انتظارات و خواسته‌هایی از شغل مورد نظرشان دارند تنظیم کردیم. در اینجا برخی از مهم‌ترین پرسش‌های ما در طول جلسات مصاحبه را می‌خوانیم:

 

1) شغل رویایی شما چیست؟

پرسیدن در مورد شغل رویایی افراد ظرفیت‌های بالقوه آن‌ها را تا حدودی مشخص می‌کند و اجازه می دهد تا شما بدانید آن‌ها از شغل خود چه انتظاراتی دارند.

 

2) چه سرگرمیهایی را دوست دارید؟

نیاز نیست همه سوالات در مصاحبه به طور مستقیم به جایگاه وسمت شغلی مورد نظرتان مرتبط باشد. اعضای تیم ما در عین سخت کوشی، با هم خوش هم می‌گذرانند چرا که تقریبا علایق مشترکی دارند. 

 

3) چه چیزهایی در آخرین شغلی که داشتید مورد علاقهتان بود و چه چیزهایی را نمیپسندیدید؟

این سوال درعین سادگی، بینش دقیقی را در خصوص اینکه چه نوع کاری متناسب با مهارت‌ها و تخصص کارجو است فراهم می‌کند. 

 

 

 

4) چه تغییراتی را در سازمانی که پیش‌تر در آن کار می‌کردید به‌وجود آوردید؟

هر کسی می‌تواند درباره آنچه که دوست دارد و یا کارهایی که علاقه‌ای به آن ندارد صحبت کند، اما فقط یک فرد دارای مهارت های حل مسئله می‌تواند برای رفع مسائل پیرامون خود طرحی کارآمد و اثربخش ارائه کند. این سوال همچنین کمک می کند تا ما با درک آنچه کارکنان بالقوه در مورد محل کار قبلی خود دوست نداشتند به ارتقای سازمان‌مان بپردازیم.

 و اما نکته پایانی: ژولین لوباس یکی از مدیران موسسه Jack Morton می‌گوید : «فرد خلاق مناسب برای استخدام کسی است که دارای این ویژگی‌ها است: انعطاف‌پذیر است به این معنا که ذهن او در مواجهه با چالش‌ها میتواند خود را با چندین دیدگاه مختلف وفق دهد، کنجکاو است به این معنا که همواره به دنبال کشف ایده‌های خوب و ترکیب آن‌ها با هم است؛ متواضع و فروتن است؛ نترس و بی‌باک است و فقط به انتظارات بسنده نمی‌کند و فراتر از آن گام برمی‌دارد؛ ذهنیتی استراتژیک دارد وتاثیر هر تصمیمی ‌را روی پروژه، تیم یا اجرای ایده درک می‌کند.  به یاد داشته باشید استخدام از استراتژی سازمان هم اثر می‌پذیرد و بر آن اثر می‌گذارد. هم‌چنین استخدام کارکنان جدید از مهم‌ترین اقداماتی است که بر فرهنگ سازمان‌ها آثاری ژرف و پایدار دارد. استخدام کارکنان خلاق، سازمان را خلاق و استخدام کارکنان منظم، سازمان را منظم می کند؛ همان‌گونه که استخدام افراد مطیع، گوش به فرمان، راضی به وضع موجود و کم انرژی، سازمان را به رکود و سکون می‌کشاند.

 

5) فرهنگ سازمانی که پیش‌تر در آن مشغول به کار بودید چگونه بود؟

فرهنگ در اولویت سازمان‌های پیشرو قرار دارد. همان‌طور که درک علایق و بی علاقگی‌های یک نیروی مستعد برای استخدام می‌تواند خواسته ها و ترجیحات او را مشخص کند، پرسش پیرامون فرهنگ حاکم بر محل کار قبلی آن‌ها این بینش را به ما می دهد که سازمان آن‌ها چگونه عمل می‌کرده و چه مواردی موجب شده تا آن‌ها از این فرهنگ کناره بگیرند. نکته دیگر آن است که تناسب و سازگاری با فرهنگ سازمانی، همانند چسبی است که اعضای سازمان را در کنار هم نگه می‌دارد. به همین دلیل، این خصوصیت، یعنی سازگاری افراد با فرهنگ سازمانی، عامل مهمی است که باید در مصاحبه‌های استخدامی و در جریان ارزیابی متقاضیان استخدام، مورد بررسی قرار گیرد. پتر دراکر نیز در اهمیت فرهنگ سازمانی می‌گوید: نکته حائز اهمیت آن است که استخدام افراد سازگار با فرهنگ سازمانی، لزوماً به معنای استخدام افراد مشابه نیست. ارزش‌ها و نگرش‌ها و خصوصیت‌هایی که فرهنگ سازمانی یک شرکت را تشکیل می‌دهد، می‌تواند و باید در تنوعی غنی از نیروهای کاری بازتاب یابد.

 

 چگونه سازمان خود را خوب اداره کنیم؟ 

پیتر دراکر هم  می‌گوید: فرهنگ، استراتژی را سر صبحانه می‌بلعد. این مهم اهمیت و نقش مدیران ارشد فرهنگ را گوشزد می‌کند. این مدیران روابط سازمانی و روابط سازمان با جامعه را مدیریت کرده، اهداف سازمان را تعریف و واحدهای شرکت را به طور موثر در یک راستا قرار می‌دهند. ضمن آنکه نقش رابط میان کارکنان و مدیران ارشد سازمان را ایفا و لحن ارتباطات سازمانی را تعیین می‌کنند. بعلاوه مدیران ارشد فرهنگی نقش ناظر در فرآیندهای تصمیم‌گیری پیرامون جذب و نگهداشت نیروی انسانی را عهده‌دار هستند. در واقع مدیران ارشد فرهنگ در سازمان‌های پیشرو نه تنها به ایجاد احساس، تجربه و روحیه عالی در میان کارکنان اهتمام دارند بلکه خود را ملزم می‌دانند که پابه‌پای ارزش‌های سازمانی به نیروها جهت‌دهی کنند. 

اگر بخواهيم بهره‌وري سازمان‌هاي خودمان را بالاتر ببریم، نباید و نمی‌توان خود را بي‌نياز از دانشی بدانيم كه استعدادها و نوابغ دنيا براي اداره یک سازمان خوب آن را توسعه داده‌اند. بنابراين بايد حتما از اين دانش كه نتيجه دستاورد بشري است استفاده كنيم و آن را به كار بگيريم.

 

در واقع خوب اداره شدن سازمان‌های موجود و موفقیت سازمان‌های جدید منوط به استفاده از دانش مدیریت است. وانگهی مدیران بنگاه‌های اقتصادی می بایست در سه حوزه علوم درون سازمانی – علوم تحلیل و رصدگری محیط و همچنین علوم حوزه رقابت خصوصاً مارکتینگ اطلاعاتشان را به روز کنند تا بتوانند مدیریت شایسته‌ای بر سازمان خود داشته باشند. به ویژه اهمیت علوم حوزه رقابت غیرقابل انکار است. در کتاب بازاریابی خدمات می‌خوانیم که رقابت منشأ علم بازاریابی است. تا زمانی که بازارها رقابتی نبودند علم و هنر بازاریابی مورد توجه نبود. به محض رقابتی شدن بازارها در مسابقه‌ دستیابی به مشتریان، نیاز به ارتقاء، دانایی در خصوص بازاریابی در کار و کسب ها آشکار شد. اما هنوز هم رویکرد مدیران در برخورد با رقابت متفاوت است.

 

بعضی از مدیران کار و کسب‌ها ترجیح می‌دهند کار خود را به بهترین شکل انجام دهند و نیازی به زیر نظر گرفتن رقبا ندارند. بسیاری از کار و کسب های دیگر به سادگی دنباله‌رو رقبایشان هستند و برای مقابله با تغییرات از حرکات رقبا الگوبرداری می‌کنند.

 

فارغ از رویه‌ی مدیران، کار و کسب ها در فضای کنونی نیازمند مطالعه و بررسی رقبا هستند. نمی‌توان کار و کسبی به راه انداخت اما رقبا را مورد توجه قرار نداد.

 

تحلیل رقبا در بازاریابی در چند زمینه نقش مهمی دارد:

 

فراهم آوردن اصولی خردمندانه برای ایجاد استراتژی‌های رقابتی آینده

کمک به مدیران برای درک نقاط ضعف و قوت خود در رابطه با رقبا

درک استراتژی رقبا در گذشته، حال و از همه مهم‌تر در آینده

کمک به پیش‌بینی بازگشت سرمایه در آینده 

 

وانگهی کافی است سری به روزنامه‌ها بزنیم و خواهیم دید که بیش از نیمی از مشاغل به حوزه‌های مارکتینگ ربط پیدا می‌کند و لذا نکته مهم دیگر جذب افراد توانمند در زمینه بازاریابی و علوم رقابتی به سازمان است . چرا که بازارها رقابتی‌تر شده‌اند و علوم بازاریابی به شکل جدی‌تری وارد ادبیات کار و کسب در ایران شده است. اما نکته مهم استعدادیابی و ورود افراد توانمند به این حوزه است که این وظیفه عمدتا بر عهده مدیران و مدیران منابع انسانی سازمان‌ها قرار دارد. هرچند که مشاوران حرفه‌ای نیز به شرکت‌ها کمک می کنند تا راه‌کارهای مناسب را در فضای پرچالش و رقابتی عصر حاضر بهتر تشخیص دهند  و بتوانند نیروهای مستعدتری را به سازمان خود وارد کنند. از آنجائي كه بازاريابي مانند بسياري از دانش‌هاي ديگر امروز امري تخصصي شده است، اتكاي مديران شركت‌ها به روش‌هاي سنتي گذشته و پيروي از تجربه‌هاي قبلي كافي نيست و بايد به محض عوض شدن شرايط رقابت، ‌از شيوه هاي جديد بازاريابي استفاده نمود. از آنجائي كه امروزه مديران شرکت‌ها نیاز به دانش، مهارت و تخصص بازاریابی در به كار بستن اين شيوه‌ها را بیش از گذشته احساس می‌کنند استفاده از خدمات يك مشاور بازاريابي كاملاً بديهي به نظر مي‌رسد.

 

در واقع هر کسی نباید وارد این حوزه شود و بهتر است ابتدا جوانان با تست‌های شخصیتی که نزد افراد صاحب صلاحیت انجام می‌دهند از شم یا ذات خویش آگاه شوند. اگر مناسب این حرفه بودند، سپس نسبت به کسب اطلاعات و افزایش دانش بازاریابی اقدام کنند، ایشان می‌توانند با حضور در دوره‌های میان مدت بازاریابی ( برای مثال دوره جامع مدیریت بازاریابی) و با خواندن کتب متعدد که بسیار زیاد شده‌اند بُعد دانش خود را تقویت کنند.

 

اما نکته بعدی که نمی‌شود از آن گذشت، تجربه است ما باید تجربه خودمان را هم با کار عملی بالا ببریم. لذا شایستگی با تجربه به دست می‌آید و مدارک تحصیلی و دوره‌های آموزشی فقط گام‌های نخست برای حرفه‌ای شدن هستند.

 

 

 

 مشکلات مشاغل با حقوق بالا 

فرهنگ یک شرکت به خودی خود ایجاد و بهینه نمی‌شود و در عصر دیجیتالیسم، باید از روح سازمان و ضربان قلب آن مراقبت کرد. به عبارت دیگر نیاز است میزان شادی، تعهد و سلامت روانی کارکنان پایش و به ایجاد فرهنگی سازنده کمک کرد.

به گفته ادگار شین، استاد دانشگاه در رشته مدیریت، «مهم ترین کاری که رهبران انجام می‌دهند، ایجاد و مدیریت فرهنگ است. اگر فرهنگ را مدیریت نکنید، فرهنگ شما را مدیریت خواهد کرد و ممکن است شما حتی از میزان گسترش آن آگاه نباشید.

 

شايد اختراع پول يكي از كشفيات شگرف و بي‌نظيري باشد كه بشر توانست به کمک آن مسائل موجود در مبادله كالاها و خدمات را به كلي برطرف سازد. پول! همه ما دوست داریم بیشتر پول داشته باشیم، آیا این قاعده کلیشه‌ای درست است؟ براساس تحقیقات روانشناختی پاسخ به این سوال پیچیده و وابسته به عوامل متعدد است. همگی ما بسته به شخصیت‌مان، انگیزاننده‌های متفاوتی داریم. در عین آنکه پول به‌طور قطع اهمیت دارد، اما در صورتی که دیگر عوامل انگیزاننده شغلی نادیده گرفته شوند پول می‌تواند اوضاع را خراب‌تر کند.

زمانی که پول بلا می‌شود و چرا این اتفاق می‌افتد؟

اول آنکه وقتی پول انگیزه می‌دهد، اما لزوما موجب افزایش رضایتمندی نخواهد شد. به همین دلیل است که همبستگی بین پرداختی و رضایت شغلی تقریبا صفر است. دوم آنکه، پول درآوردن هنری است که  نیازمند تلاش و تعهد بوده و هرچند بیشتر مردم در سودای ثروتمند شدن هستند اما حتی اگر فرصت کسب ثروت هم در اختیار افراد گذاشته شود باز عده معدودی می‌توانند به معنی واقعی کلمه پولدار شوند.

سوم انکه ارتباط ما با پول یک ارتباط عقلایی نیست. زمانی که به ما بابت انجام کاری که به آن علاقمندیم حقوقی اختصاص می یابد شاید لذتمان از انجام آن کار کمتر شود. و جالب آنکه بسیاری از ما  10 درصد افزایش حقوق آن هم زمانی که هیچ گونه افزایش حقوقی شامل همکارانمان نمی‌شود را به افزایش 20 درصدی حقوقمان در حالتی که حقوق همکارانمان 30 درصد افزوده شده است ترجیح می‌دهیم.

کارفرمایان می‌دانند که پول تنها انگیزاننده نیست اما از قضا از آسان‌ترین عوامل انگیزشی محسوب می‌شود. در نتیجه، بسیاری از افراد را به مشاغلی می آورند که نباید (البته این در حالتی است که وضعیت اشتغال در کشور در حد مطلوب و نرم جهانی باشد). واقعیت این است که تمام ما به وسیله طیف گسترده ای از نیازهای روانشناختی انگیخته می‌شویم و پول عموما نمی‌تواند بیشتر این نیازها را ارضا کند. یکی از دلایلی که پاداش‌های مادی اغلب بر این نیازها سایه می‌اندازد این است که ما  تمایل داریم قضاوت‌های ارزشی خود را به عوامل انگیزاننده خاص نسبت دهیم: به طور مثال کسانی که با روحیه تیمی برانگیخته می‌شوند عموما از مطلوبیت عمومی بیبشتری به نسبت افراد قدرت‌طلب برخوردارند.

همچنان هیچ محرک و انگیزاننده‌ای به ذات خود بد یا خوب نیست. این‌ها تنها عواملی هستند که موجب انگیزش ما می‌شوند آن هم در سطوحی متفاوت، از شخصی به شخص دیگر. چگونگی ارضای یک انگیزه خاص، بازتابی از شخصیت و خلقیات ما است، اما این حقیقت که هر یک از ما انگیزاننده‌های به خصوصی داریم که قوی‌تر از سایرین است به ماهیت شخصیت ما برمی‌گردد.

با این ذهنیت، برخی انگیزاننده‌ها وجود دارند که هیچ شغل با درآمد بالا قادر به ارضای آن‌ها نیست. اگر به وسیله این عوامل برانگیخته می‌شوید، احتمالا افزایش حقوق‌های وسوسه‌کننده نتواند چندان خوشحالتان کند:

 

1) قدرت

افرادی که به شدت در اثر فرصت‌هایی که امکان کسب قدرت و تاثیرگذاری را برایشان فراهم می‌کند برانگیخته می‌شوند، شیفته موفقیت هستند اما پول لزوما بهترین شاخص و عیار موفقیت آن‌ها نیست. مسئول دیگران بودن، مدیریت تیم‌ها و سازمان‌ها و تاثیرگذاری بر شئون مختلف عواملی هستند که بیش از عایدی‌های مادی موجب انگیزش این دسته افراد می‌شود.

 

2) مورد تایید قرار گرفتن

افرادی که نیاز بالایی به مورد تایید شدن دارند برای ارضای این نیاز باید در نقش‌های چشمگیر قرار بگیرند. صرف نظر ازحقوق دریافتی ایشان فقط زمانی خشنود خواهند بود که اقداماتشان مورد تحسین و تمجید سایرین واقع شود. مشاغل دارای پرستیژ برای این دسته افراد به نسبت مشاغل با درآمد بالا ارجحیت دارد.

 

3) لذت‌جویی

این مفهوم برای روانشناسان به معنای غرق شدن در لذت‌ها نیست بلکه مقصود از آن درجه‌ای است که افراد به واسطه تجربه ها برانگیخته می‌شوند. این دسته شخصیت‌ها کارهایی را ارزشمند قلمداد می‌کنند که در ذات خود مفرح و انگیزاننده باشند. آن‌ها دوست دارند روی موضوعاتی کار کنند که بدان علاقمندند. این افرد به ویژه در قبال مشاغلی که با فرهنگشان به خوبی سازکار باشد واکنش بسیار مثبتی نشان می‌دهند. اما در نقطه مقابل کافی است یک فرد لذت‌جو را در شغلی بسیار پردرآمد اما کسالت‌بار قرار دهید و شاهد نارضایتی‌های عمیق او باشید.

 

4) وابستگی

افراد دارای نیاز وابستگی، مشاغلی را دوست دارند که نیاز به اجتماعی‌سازی و شبکه‌سازی بالایی داشته باشد. تعامل با افراد متعدد – همکاران، مشتریان، .. – ایده‌آل این دسته شخصیت‌ها است. هیچ میزانی از پول نمی‌تواند این افراد را در کارشان دخیل و سهیم کند اگر که شغلی که به ایشان سپرده شده ایزوله وغیراجتماعی باشد. به همین میزان اگر این افراد حتی در محیط‌های اجتماعی کار کنند اما احساسشان این باشد که از تیم یا گروه کنار گذاشته شده‌اند، صرف نظر از حقوق پرداختی احساس طردشدگی و نامطلوب و رنج‌آوری خواهند داشت.

 

 استراتژی‌هایی که باعث دوری مشتری می شود 

فرهنگ به ویژه در سازمان‌های کوچکی که پرسنل آن به طور مرتب با جامعه در ارتباط هستند اهمیتی حیاتی و نقشی تعیین کننده دارد. فرهنگ بر درک اجتماعی تاثیر گذاشته و سرمایه‌گذاران را تشویق به انباشتن سرمایه‌های خود در ساختار سازمان می‌سازد. فرهنگ همچنین در میزان خشنودی کارکنان و همچنین سطح نگه‌داشت و راندمان آن‌ها موثر است. با این پیش فرض، سازمان‌های آینده‌نگر اقدام به ایجاد پستی جدید در سازمان با عنوان مدیر ارشد فرهنگ کرده‌اند.

نگاهی به تقویم بیاندازید. نفس‌های زمستان به شماره افتاده و بهار نو در راه است. در چنین شرایطی لازم است تا شما فروشندگان و بازاریابان عزیز نیز در راه‌کارهای ناکارامد خود تجدید نظر کنید. نفس عمیق بکشید، با خود صادق باشید و اگر ارائه فروش شما متأثر از هر یک از این استراتژی‌هاست، زمانی را برای تغییر آن اختصاص دهید:

 

1) مشتریانتان را وادار کنید رهبری را به عهده بگیرند

 

سوال بسیار رایجی وجود دارد که در دنیای فروش پرسیده می‌شود و آن پرسش این است: " چطور می‌توانم کمکتان کنم؟"

این درخواست به نظر نوع دوستانه و خوب می‌رسد.اما به پیامدهای آن فکر کنید. ما از مشتریان می‌خواهیم تا رهبری را به عهده بگیرند و از ایشان می خواهیم تا موقعیت و راه‌حل را توصیف کنند.

سوال " چطور می‌توانم کمکتان کنم؟" ،  بیشتر مربوط به فروشنده است تا مشتری و اگر مشتری بتواند مشکل و راه حل را شناسایی کند، چه استفاده‌ای برای فروشنده دارد؟

در عوض، باب گفتگو را به روش دیگری باز کنید تا برای شما تصویر کلی ایجاد کند و سپس سعی کنید سوال‌های دیگری را به جای آن پیدا کنید:

از مشتری بخواهید تا مساله خود را بیان کند و پس از آن به اتفاق یکدیگر به سمت راه‌حل متناسب بروید.

 

2) در طول گفتگو در ابتدا درباره قیمت و شرایط صحبت کنید

 

افراد با بخش احساسی مغزشان خرید می‌کنند. از نظر دنیل کانمن بنیانگذار و نظریه پرداز علم اقتصاد رفتاری، " وقتی که ما دور از انگیزه‌های احساسی باشیم، افراد تصمیم‌های ضعیف‌تری می‌گیرند" این موضوع نشان‌دهنده این نیست که یک تصمیم خرید کاملاً احساسی است بلکه بیان می کند که انگیزه‌های احساسی معمولاً قوی‌تر از عوامل انگیزاننده تحلیلی عمل می‌کنند.

لذا وقتی در فرآیند خرید خیلی زود درباره قیمت و شرایط (اصول منطقی) صحبت می کنیم، بخش منطقی مغز افراد را درگیر می‌کنیم ما از آن‌ها می خواهیم تا قبل از اینکه ارتباط عاطفی در محل به وجود آید، به جزئیات فکر کنند.

اما استراتژی مناسب چیست؟ گفتگو را به تعویق بیاندازید. حتی اگر مشتری در فرآیند خرید خیلی زود به سراغ  قیمت رفت، راهی پیدا کنید تا موضوع بحث را عوض کنید:

 

“سوال خوبی است، اما در ابتدا می‌خواهم درباره اینکه چطور می توانم خرید را برای شما آسان کنم، با شما صحبت کنم. اجازه بدهید بفهمم اول دنبال چه چیزی هستید و بعد درباره شرایط دقیق آن گفتگو می کنیم"

فقط این نکته را به ذهن بسپارید: اگر در فرآیند خرید خیلی زود درباره قیمت صحبت کنید، احتمال کمتری وجود دارد که فروشی داشته باشید.

 

3) سوال کردن را به پایان فرآیند خرید موکول کنید

 

از دلایل از بین رفتن اثربخشی بسیاری از ارائه های فروش، موکول کردن  پرسش‌های موسوم به سوالات توافقی و یا باز به آخرین مراحل از فرآیند خرید است.

مشتریان در طول فرآیند خرید مدام در حال تصمیم‌گیری هستند، چه ترغیب شده باشند و چه دلیلی برای خرید نداشته باشند، تصمیم گیری در بطن ذهن ایشان قرار دارد. اما اختلاف در این است که این تصمیم‌ها فعال هستند یا غیر فعال.

در حین فرآیند خرید، مغز به طور مداوم تصمیم‌های ناخودآگاهی درباره محصول، امکانات، شرایط، سطح اطمینان و غیره می گیرد که این تصمیم‌ها بدون آگاهی و در سطح ناهوشیار اتخاذ می‌شود. روان‌شناسان از این انتخاب با عنوان انتخاب‌های انعکاسی مغز یاد می کنند. اگر ما فقط یک سوال بسته بپرسیم (نسبت به سوال‌های توافقی در طول فرآیند)، مشتری را در یک موقعیت غیر ممکن قرار می دهیم. در این حالت مشتری باید همه تصمیم های ناخودآگاه را جمع‌بندی کند تا به یک تصمیم بزرگ نهایی برسد. 

با این روش، بسیاری از مشتریان احتمالاً با تأخیر پاسخ می دهند که " می‌خواهم درباره آن فکر کنم".

وقتی در طول فرآیند خرید، سوال‌های توافقی و باز می پرسیم درواقع ذهن فعال و انعکاسی مشتریان را تشویق می کنیم. در این حالت مشتریان آگاه هستند که در حال حرکت در مسیر خرید هستند که در تصمیم گیری، مشوق آن‌هاست. وقتی زمان پرسیدن درباره فروش برسد مشتریان به سادگی به تصمیم‌های آگاهانه‌ای که گرفته اند رجوع می‌کنند. در نتیجه جواب واضح و آشکار است.

پس شما چه کاری انجام م‌دادید؟ چه کاری می‌توانید انجام دهید؟ چطور می‌توانید خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهید؟ به پاسخ این سوالات فکر کنید.

 

آموزش نیروهای کار سازمانی 

سازمان‌های غیرانتفاعی همچون دیگر بنگاه‌ها به دنبال فرصت‌های بهینه برای دستیابی به اقتصاد به مقیاس و بهره‌وری بیشینه هستند. آن‌ها نیز در میان تقابل براوردن اهداف امروز و برنامه‌ریزی برای آینده گام بر می‌دارند. بنابراین سازمان‌ها باید هم در منابع انسانی خود و هم فناوری‌های مورد نیاز برای تامین ماموریت‌های خود در آینده سرمایه ‌گذاری کنند.

در ورزش، شغل مربی کمک کردن به بازیکنان برای توسعه‌ نقاط قوت و برطرف کردن نقاط ضعف‌شان است. شغل مدیر و سرپرست فروش شباهت‌های زیادی به یک مربی ورزشی دارد. اگر نمایندگان فروش به‌خوبی از جانب مدیر و سرپرست‌شان آموزش دیده باشند، هیچ‌وقت بازنده‌ زمین مسابقه‌ فروش را ترک نمی‌کنند چون مربیان آن‌ها به‌خوبی برای بازی آماده‌شان کرده‌اند.

یک مدیر فروش در این ارتباط می‌گوید: "یکی از وظایف من این است که نقش معلم را برای نیروهایم بازی کنم. معلم بودن یعنی اینکه همیشه کنار نیروهایم باشم تا تمرکز و انگیزه‌شان را حفظ کنند. یک مربی ورزشی فقط نمی‌خواهد که بهترین نتایج را بگیرد بلکه دنبال این است که مهارت‌های لازم را در ورزشکار کشف کند و پرورش دهد تا او بتواند در بالاترین سطح عملکردی خود فعالیت کند. در کنار آن، مربی به لحاظ فیزیکی و روانی به ورزشکار آموزش می‌دهد."

به گفته‌ی این مدیر فروش، آنچه یک ورزشکار خوب را تبدیل به یک ورزشکار عالی می‌کند، یک مثلث است. در دو ضلع این مثلث، مهارت‌ها و شایستگی‌ها و شرایط فیزیکی قرار دارند که کاملاً واضح و مشخص هستند اما آنچه معمولاً مورد غفلت قرار می‌گیرد ضلع سوم این مثلث است که نماینده‌ی رفتارهای عملکردـمحور است یا رفتارهایی که نیازمند تسلط بر مهارت‌های روانی و احساسی هستند و به ورزشکار امکان می‌دهند که در شرایط سخت، بهترین تصمیمات را بگیرد و خودش را از فردی معمولی به یک ستاره تبدیل کند.

افراد موفق ویژگی‌های مشخصی دارند. ایشان تمرکز خود را از دست نمی‌دهند، بی‌انگیزه نمی‌شوند. وقتی مانعی سرعت حرکت ایشان را کاهش می‌دهد، نفس عمیقی می‌کشند و به راه خود ادامه می‌دهند. زمانی که شرایط بازار خوب نیست، احتمال اینکه فروشندگان تمرکز و انگیزه‌ی خود را از دست بدهند، خیلی زیاد می‌شود. در این شرایط، توانایی معلمی کردن مدیر و سرپرست فروش اهمیت دوچندانی می‌یابد. وظیفه‌ی معلم تنها آموزش دادن نیست بلکه معلم پس از آنکه آموزش را انجام داد، اطمینان حاصل می‌کند که دانش‌آموزان می‌توانند مطالبی را که فراگرفته‌اند، مورد استفاده قرار دهند. مدیر فروش نیز چنین وظیفه‌ای دارد. متأسفانه خیلی از مدیران و سرپرستان به آموزش‌های بدو خدمت ـ که معمولاً ناکافی هستند ـ اکتفا می‌کنند و توجهی نمی‌کنند که این آموزش‌ها چگونه به مرحله‌ اجرا می‌رسند و چه نتایجی برای فروشندگان دارد. این با فلسفه‌ معلم بودن تفاوت‌های زیادی دارد. بهترین معلمان ما که بهترین خاطرات‌مان را با آن‌ها داریم کسانی بودند که تا زمانی که مطمئن نمی‌شدند همه‌ دانش‌آموزان مطلب را آموخته‌اند، گچ را از دست‌شان نمی‌انداختند. فروشندگان برای اینکه پیشرفت کنند، به چنین معلمانی نیاز دارند. موفقیت فروشندگان قطعی نیست و از طرفی زمانی که اوضاع اقتصاد خیلی مساعد نیست، جایی برای اشتباه کردن نیست. با کشف رفتاری که به نیروهای فروش کمک می‌کند بهترین عملکرد خود را داشته باشند و بازخورد دادن به ایشان در طول فرایند فروش، مدیر یا سرپرست می‌تواند به آن‌ها کمک کند که بر ترس و تردید خود غلبه کنند.

یکی از باارزش‌ترین رفتار عملکردـمحور، اشتیاق برای دنبال کردن یک فرایند است. ریک پیترسون، یک مربی ورزشی قدیمی و یک مدیرفروش فعلی می‌گوید: "در شیکاگو سمیناری درباره‌ روانشناسی ورزشی داشتم. بعد از سمینار مایکل جردن را دیدم که به سمت من آمد و گفت رفتار "عملکردـمحور" موضوع خیلی جالبی است که او سال‌ها آن را به شکل غریزی انجام می‌داده است." پیترسون ادامه می‌دهد: "از جردن پرسیدم در چه لحظه‌ای فهمیده بود که مایکل جردن معروف خواهد شد؟ به عبارت دیگر چه وقت او فهمید که نه فقط خوب بلکه عالی می‌باشد؟ جردن در پاسخ به این سؤال گفت: زمانی که در کالج بودم مربی بسکتبالم به‌نام دین اسمیت، عملکرد یک‌ ساله‌ام را به من نشان داد و گفت که سال خوبی داشتی ولی عالی نبودی. او گفت که مربی‌اش به او توضیح داده که برای اینکه عالی باشد برای او برنامه‌ای دارد که سطح بسیار بالاتری از بسکتبال را هدف گرفته است."

استعداد به تنهایی وجه تمایزبخش فروشندگان معمولی و فروشندگان عالی نیست. آنچه افراد با بهترین عملکرد را از سایرین جدا می‌کند، آماده‌سازی است. افرادی مانند مایکل جردن و تایگر وودز که بهترین عملکرد را در رشته‌های خود نمایش داده‌اند و همچنین بهترین فروشندگان، روی خروجی کار تمرکز نمی‌کنند. تمرکز آنها روی فرایند است.