مشکلات مشاغل با حقوق بالا 

فرهنگ یک شرکت به خودی خود ایجاد و بهینه نمی‌شود و در عصر دیجیتالیسم، باید از روح سازمان و ضربان قلب آن مراقبت کرد. به عبارت دیگر نیاز است میزان شادی، تعهد و سلامت روانی کارکنان پایش و به ایجاد فرهنگی سازنده کمک کرد.

به گفته ادگار شین، استاد دانشگاه در رشته مدیریت، «مهم ترین کاری که رهبران انجام می‌دهند، ایجاد و مدیریت فرهنگ است. اگر فرهنگ را مدیریت نکنید، فرهنگ شما را مدیریت خواهد کرد و ممکن است شما حتی از میزان گسترش آن آگاه نباشید.

 

شايد اختراع پول يكي از كشفيات شگرف و بي‌نظيري باشد كه بشر توانست به کمک آن مسائل موجود در مبادله كالاها و خدمات را به كلي برطرف سازد. پول! همه ما دوست داریم بیشتر پول داشته باشیم، آیا این قاعده کلیشه‌ای درست است؟ براساس تحقیقات روانشناختی پاسخ به این سوال پیچیده و وابسته به عوامل متعدد است. همگی ما بسته به شخصیت‌مان، انگیزاننده‌های متفاوتی داریم. در عین آنکه پول به‌طور قطع اهمیت دارد، اما در صورتی که دیگر عوامل انگیزاننده شغلی نادیده گرفته شوند پول می‌تواند اوضاع را خراب‌تر کند.

زمانی که پول بلا می‌شود و چرا این اتفاق می‌افتد؟

اول آنکه وقتی پول انگیزه می‌دهد، اما لزوما موجب افزایش رضایتمندی نخواهد شد. به همین دلیل است که همبستگی بین پرداختی و رضایت شغلی تقریبا صفر است. دوم آنکه، پول درآوردن هنری است که  نیازمند تلاش و تعهد بوده و هرچند بیشتر مردم در سودای ثروتمند شدن هستند اما حتی اگر فرصت کسب ثروت هم در اختیار افراد گذاشته شود باز عده معدودی می‌توانند به معنی واقعی کلمه پولدار شوند.

سوم انکه ارتباط ما با پول یک ارتباط عقلایی نیست. زمانی که به ما بابت انجام کاری که به آن علاقمندیم حقوقی اختصاص می یابد شاید لذتمان از انجام آن کار کمتر شود. و جالب آنکه بسیاری از ما  10 درصد افزایش حقوق آن هم زمانی که هیچ گونه افزایش حقوقی شامل همکارانمان نمی‌شود را به افزایش 20 درصدی حقوقمان در حالتی که حقوق همکارانمان 30 درصد افزوده شده است ترجیح می‌دهیم.

کارفرمایان می‌دانند که پول تنها انگیزاننده نیست اما از قضا از آسان‌ترین عوامل انگیزشی محسوب می‌شود. در نتیجه، بسیاری از افراد را به مشاغلی می آورند که نباید (البته این در حالتی است که وضعیت اشتغال در کشور در حد مطلوب و نرم جهانی باشد). واقعیت این است که تمام ما به وسیله طیف گسترده ای از نیازهای روانشناختی انگیخته می‌شویم و پول عموما نمی‌تواند بیشتر این نیازها را ارضا کند. یکی از دلایلی که پاداش‌های مادی اغلب بر این نیازها سایه می‌اندازد این است که ما  تمایل داریم قضاوت‌های ارزشی خود را به عوامل انگیزاننده خاص نسبت دهیم: به طور مثال کسانی که با روحیه تیمی برانگیخته می‌شوند عموما از مطلوبیت عمومی بیبشتری به نسبت افراد قدرت‌طلب برخوردارند.

همچنان هیچ محرک و انگیزاننده‌ای به ذات خود بد یا خوب نیست. این‌ها تنها عواملی هستند که موجب انگیزش ما می‌شوند آن هم در سطوحی متفاوت، از شخصی به شخص دیگر. چگونگی ارضای یک انگیزه خاص، بازتابی از شخصیت و خلقیات ما است، اما این حقیقت که هر یک از ما انگیزاننده‌های به خصوصی داریم که قوی‌تر از سایرین است به ماهیت شخصیت ما برمی‌گردد.

با این ذهنیت، برخی انگیزاننده‌ها وجود دارند که هیچ شغل با درآمد بالا قادر به ارضای آن‌ها نیست. اگر به وسیله این عوامل برانگیخته می‌شوید، احتمالا افزایش حقوق‌های وسوسه‌کننده نتواند چندان خوشحالتان کند:

 

1) قدرت

افرادی که به شدت در اثر فرصت‌هایی که امکان کسب قدرت و تاثیرگذاری را برایشان فراهم می‌کند برانگیخته می‌شوند، شیفته موفقیت هستند اما پول لزوما بهترین شاخص و عیار موفقیت آن‌ها نیست. مسئول دیگران بودن، مدیریت تیم‌ها و سازمان‌ها و تاثیرگذاری بر شئون مختلف عواملی هستند که بیش از عایدی‌های مادی موجب انگیزش این دسته افراد می‌شود.

 

2) مورد تایید قرار گرفتن

افرادی که نیاز بالایی به مورد تایید شدن دارند برای ارضای این نیاز باید در نقش‌های چشمگیر قرار بگیرند. صرف نظر ازحقوق دریافتی ایشان فقط زمانی خشنود خواهند بود که اقداماتشان مورد تحسین و تمجید سایرین واقع شود. مشاغل دارای پرستیژ برای این دسته افراد به نسبت مشاغل با درآمد بالا ارجحیت دارد.

 

3) لذت‌جویی

این مفهوم برای روانشناسان به معنای غرق شدن در لذت‌ها نیست بلکه مقصود از آن درجه‌ای است که افراد به واسطه تجربه ها برانگیخته می‌شوند. این دسته شخصیت‌ها کارهایی را ارزشمند قلمداد می‌کنند که در ذات خود مفرح و انگیزاننده باشند. آن‌ها دوست دارند روی موضوعاتی کار کنند که بدان علاقمندند. این افرد به ویژه در قبال مشاغلی که با فرهنگشان به خوبی سازکار باشد واکنش بسیار مثبتی نشان می‌دهند. اما در نقطه مقابل کافی است یک فرد لذت‌جو را در شغلی بسیار پردرآمد اما کسالت‌بار قرار دهید و شاهد نارضایتی‌های عمیق او باشید.

 

4) وابستگی

افراد دارای نیاز وابستگی، مشاغلی را دوست دارند که نیاز به اجتماعی‌سازی و شبکه‌سازی بالایی داشته باشد. تعامل با افراد متعدد – همکاران، مشتریان، .. – ایده‌آل این دسته شخصیت‌ها است. هیچ میزانی از پول نمی‌تواند این افراد را در کارشان دخیل و سهیم کند اگر که شغلی که به ایشان سپرده شده ایزوله وغیراجتماعی باشد. به همین میزان اگر این افراد حتی در محیط‌های اجتماعی کار کنند اما احساسشان این باشد که از تیم یا گروه کنار گذاشته شده‌اند، صرف نظر از حقوق پرداختی احساس طردشدگی و نامطلوب و رنج‌آوری خواهند داشت.

 

 استراتژی‌هایی که باعث دوری مشتری می شود 

فرهنگ به ویژه در سازمان‌های کوچکی که پرسنل آن به طور مرتب با جامعه در ارتباط هستند اهمیتی حیاتی و نقشی تعیین کننده دارد. فرهنگ بر درک اجتماعی تاثیر گذاشته و سرمایه‌گذاران را تشویق به انباشتن سرمایه‌های خود در ساختار سازمان می‌سازد. فرهنگ همچنین در میزان خشنودی کارکنان و همچنین سطح نگه‌داشت و راندمان آن‌ها موثر است. با این پیش فرض، سازمان‌های آینده‌نگر اقدام به ایجاد پستی جدید در سازمان با عنوان مدیر ارشد فرهنگ کرده‌اند.

نگاهی به تقویم بیاندازید. نفس‌های زمستان به شماره افتاده و بهار نو در راه است. در چنین شرایطی لازم است تا شما فروشندگان و بازاریابان عزیز نیز در راه‌کارهای ناکارامد خود تجدید نظر کنید. نفس عمیق بکشید، با خود صادق باشید و اگر ارائه فروش شما متأثر از هر یک از این استراتژی‌هاست، زمانی را برای تغییر آن اختصاص دهید:

 

1) مشتریانتان را وادار کنید رهبری را به عهده بگیرند

 

سوال بسیار رایجی وجود دارد که در دنیای فروش پرسیده می‌شود و آن پرسش این است: " چطور می‌توانم کمکتان کنم؟"

این درخواست به نظر نوع دوستانه و خوب می‌رسد.اما به پیامدهای آن فکر کنید. ما از مشتریان می‌خواهیم تا رهبری را به عهده بگیرند و از ایشان می خواهیم تا موقعیت و راه‌حل را توصیف کنند.

سوال " چطور می‌توانم کمکتان کنم؟" ،  بیشتر مربوط به فروشنده است تا مشتری و اگر مشتری بتواند مشکل و راه حل را شناسایی کند، چه استفاده‌ای برای فروشنده دارد؟

در عوض، باب گفتگو را به روش دیگری باز کنید تا برای شما تصویر کلی ایجاد کند و سپس سعی کنید سوال‌های دیگری را به جای آن پیدا کنید:

از مشتری بخواهید تا مساله خود را بیان کند و پس از آن به اتفاق یکدیگر به سمت راه‌حل متناسب بروید.

 

2) در طول گفتگو در ابتدا درباره قیمت و شرایط صحبت کنید

 

افراد با بخش احساسی مغزشان خرید می‌کنند. از نظر دنیل کانمن بنیانگذار و نظریه پرداز علم اقتصاد رفتاری، " وقتی که ما دور از انگیزه‌های احساسی باشیم، افراد تصمیم‌های ضعیف‌تری می‌گیرند" این موضوع نشان‌دهنده این نیست که یک تصمیم خرید کاملاً احساسی است بلکه بیان می کند که انگیزه‌های احساسی معمولاً قوی‌تر از عوامل انگیزاننده تحلیلی عمل می‌کنند.

لذا وقتی در فرآیند خرید خیلی زود درباره قیمت و شرایط (اصول منطقی) صحبت می کنیم، بخش منطقی مغز افراد را درگیر می‌کنیم ما از آن‌ها می خواهیم تا قبل از اینکه ارتباط عاطفی در محل به وجود آید، به جزئیات فکر کنند.

اما استراتژی مناسب چیست؟ گفتگو را به تعویق بیاندازید. حتی اگر مشتری در فرآیند خرید خیلی زود به سراغ  قیمت رفت، راهی پیدا کنید تا موضوع بحث را عوض کنید:

 

“سوال خوبی است، اما در ابتدا می‌خواهم درباره اینکه چطور می توانم خرید را برای شما آسان کنم، با شما صحبت کنم. اجازه بدهید بفهمم اول دنبال چه چیزی هستید و بعد درباره شرایط دقیق آن گفتگو می کنیم"

فقط این نکته را به ذهن بسپارید: اگر در فرآیند خرید خیلی زود درباره قیمت صحبت کنید، احتمال کمتری وجود دارد که فروشی داشته باشید.

 

3) سوال کردن را به پایان فرآیند خرید موکول کنید

 

از دلایل از بین رفتن اثربخشی بسیاری از ارائه های فروش، موکول کردن  پرسش‌های موسوم به سوالات توافقی و یا باز به آخرین مراحل از فرآیند خرید است.

مشتریان در طول فرآیند خرید مدام در حال تصمیم‌گیری هستند، چه ترغیب شده باشند و چه دلیلی برای خرید نداشته باشند، تصمیم گیری در بطن ذهن ایشان قرار دارد. اما اختلاف در این است که این تصمیم‌ها فعال هستند یا غیر فعال.

در حین فرآیند خرید، مغز به طور مداوم تصمیم‌های ناخودآگاهی درباره محصول، امکانات، شرایط، سطح اطمینان و غیره می گیرد که این تصمیم‌ها بدون آگاهی و در سطح ناهوشیار اتخاذ می‌شود. روان‌شناسان از این انتخاب با عنوان انتخاب‌های انعکاسی مغز یاد می کنند. اگر ما فقط یک سوال بسته بپرسیم (نسبت به سوال‌های توافقی در طول فرآیند)، مشتری را در یک موقعیت غیر ممکن قرار می دهیم. در این حالت مشتری باید همه تصمیم های ناخودآگاه را جمع‌بندی کند تا به یک تصمیم بزرگ نهایی برسد. 

با این روش، بسیاری از مشتریان احتمالاً با تأخیر پاسخ می دهند که " می‌خواهم درباره آن فکر کنم".

وقتی در طول فرآیند خرید، سوال‌های توافقی و باز می پرسیم درواقع ذهن فعال و انعکاسی مشتریان را تشویق می کنیم. در این حالت مشتریان آگاه هستند که در حال حرکت در مسیر خرید هستند که در تصمیم گیری، مشوق آن‌هاست. وقتی زمان پرسیدن درباره فروش برسد مشتریان به سادگی به تصمیم‌های آگاهانه‌ای که گرفته اند رجوع می‌کنند. در نتیجه جواب واضح و آشکار است.

پس شما چه کاری انجام م‌دادید؟ چه کاری می‌توانید انجام دهید؟ چطور می‌توانید خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهید؟ به پاسخ این سوالات فکر کنید.

 

آموزش نیروهای کار سازمانی 

سازمان‌های غیرانتفاعی همچون دیگر بنگاه‌ها به دنبال فرصت‌های بهینه برای دستیابی به اقتصاد به مقیاس و بهره‌وری بیشینه هستند. آن‌ها نیز در میان تقابل براوردن اهداف امروز و برنامه‌ریزی برای آینده گام بر می‌دارند. بنابراین سازمان‌ها باید هم در منابع انسانی خود و هم فناوری‌های مورد نیاز برای تامین ماموریت‌های خود در آینده سرمایه ‌گذاری کنند.

در ورزش، شغل مربی کمک کردن به بازیکنان برای توسعه‌ نقاط قوت و برطرف کردن نقاط ضعف‌شان است. شغل مدیر و سرپرست فروش شباهت‌های زیادی به یک مربی ورزشی دارد. اگر نمایندگان فروش به‌خوبی از جانب مدیر و سرپرست‌شان آموزش دیده باشند، هیچ‌وقت بازنده‌ زمین مسابقه‌ فروش را ترک نمی‌کنند چون مربیان آن‌ها به‌خوبی برای بازی آماده‌شان کرده‌اند.

یک مدیر فروش در این ارتباط می‌گوید: "یکی از وظایف من این است که نقش معلم را برای نیروهایم بازی کنم. معلم بودن یعنی اینکه همیشه کنار نیروهایم باشم تا تمرکز و انگیزه‌شان را حفظ کنند. یک مربی ورزشی فقط نمی‌خواهد که بهترین نتایج را بگیرد بلکه دنبال این است که مهارت‌های لازم را در ورزشکار کشف کند و پرورش دهد تا او بتواند در بالاترین سطح عملکردی خود فعالیت کند. در کنار آن، مربی به لحاظ فیزیکی و روانی به ورزشکار آموزش می‌دهد."

به گفته‌ی این مدیر فروش، آنچه یک ورزشکار خوب را تبدیل به یک ورزشکار عالی می‌کند، یک مثلث است. در دو ضلع این مثلث، مهارت‌ها و شایستگی‌ها و شرایط فیزیکی قرار دارند که کاملاً واضح و مشخص هستند اما آنچه معمولاً مورد غفلت قرار می‌گیرد ضلع سوم این مثلث است که نماینده‌ی رفتارهای عملکردـمحور است یا رفتارهایی که نیازمند تسلط بر مهارت‌های روانی و احساسی هستند و به ورزشکار امکان می‌دهند که در شرایط سخت، بهترین تصمیمات را بگیرد و خودش را از فردی معمولی به یک ستاره تبدیل کند.

افراد موفق ویژگی‌های مشخصی دارند. ایشان تمرکز خود را از دست نمی‌دهند، بی‌انگیزه نمی‌شوند. وقتی مانعی سرعت حرکت ایشان را کاهش می‌دهد، نفس عمیقی می‌کشند و به راه خود ادامه می‌دهند. زمانی که شرایط بازار خوب نیست، احتمال اینکه فروشندگان تمرکز و انگیزه‌ی خود را از دست بدهند، خیلی زیاد می‌شود. در این شرایط، توانایی معلمی کردن مدیر و سرپرست فروش اهمیت دوچندانی می‌یابد. وظیفه‌ی معلم تنها آموزش دادن نیست بلکه معلم پس از آنکه آموزش را انجام داد، اطمینان حاصل می‌کند که دانش‌آموزان می‌توانند مطالبی را که فراگرفته‌اند، مورد استفاده قرار دهند. مدیر فروش نیز چنین وظیفه‌ای دارد. متأسفانه خیلی از مدیران و سرپرستان به آموزش‌های بدو خدمت ـ که معمولاً ناکافی هستند ـ اکتفا می‌کنند و توجهی نمی‌کنند که این آموزش‌ها چگونه به مرحله‌ اجرا می‌رسند و چه نتایجی برای فروشندگان دارد. این با فلسفه‌ معلم بودن تفاوت‌های زیادی دارد. بهترین معلمان ما که بهترین خاطرات‌مان را با آن‌ها داریم کسانی بودند که تا زمانی که مطمئن نمی‌شدند همه‌ دانش‌آموزان مطلب را آموخته‌اند، گچ را از دست‌شان نمی‌انداختند. فروشندگان برای اینکه پیشرفت کنند، به چنین معلمانی نیاز دارند. موفقیت فروشندگان قطعی نیست و از طرفی زمانی که اوضاع اقتصاد خیلی مساعد نیست، جایی برای اشتباه کردن نیست. با کشف رفتاری که به نیروهای فروش کمک می‌کند بهترین عملکرد خود را داشته باشند و بازخورد دادن به ایشان در طول فرایند فروش، مدیر یا سرپرست می‌تواند به آن‌ها کمک کند که بر ترس و تردید خود غلبه کنند.

یکی از باارزش‌ترین رفتار عملکردـمحور، اشتیاق برای دنبال کردن یک فرایند است. ریک پیترسون، یک مربی ورزشی قدیمی و یک مدیرفروش فعلی می‌گوید: "در شیکاگو سمیناری درباره‌ روانشناسی ورزشی داشتم. بعد از سمینار مایکل جردن را دیدم که به سمت من آمد و گفت رفتار "عملکردـمحور" موضوع خیلی جالبی است که او سال‌ها آن را به شکل غریزی انجام می‌داده است." پیترسون ادامه می‌دهد: "از جردن پرسیدم در چه لحظه‌ای فهمیده بود که مایکل جردن معروف خواهد شد؟ به عبارت دیگر چه وقت او فهمید که نه فقط خوب بلکه عالی می‌باشد؟ جردن در پاسخ به این سؤال گفت: زمانی که در کالج بودم مربی بسکتبالم به‌نام دین اسمیت، عملکرد یک‌ ساله‌ام را به من نشان داد و گفت که سال خوبی داشتی ولی عالی نبودی. او گفت که مربی‌اش به او توضیح داده که برای اینکه عالی باشد برای او برنامه‌ای دارد که سطح بسیار بالاتری از بسکتبال را هدف گرفته است."

استعداد به تنهایی وجه تمایزبخش فروشندگان معمولی و فروشندگان عالی نیست. آنچه افراد با بهترین عملکرد را از سایرین جدا می‌کند، آماده‌سازی است. افرادی مانند مایکل جردن و تایگر وودز که بهترین عملکرد را در رشته‌های خود نمایش داده‌اند و همچنین بهترین فروشندگان، روی خروجی کار تمرکز نمی‌کنند. تمرکز آنها روی فرایند است.

 

رفتارهایی که انگیزه‌ نیروها را از بین می‌برد  

همگام با تغییر در نیازهای جامعه، سازمان‌ها و به ویژه سازمان‌های غیرانتفاعی به عنوان نهادهایی اجتماعی  در هر بخشی از صنعت به دنبال روش‌هایی بهتر برای ارائه خدمات خود هستند. سازمان غیرانتفاعی یا ناسودبر سازمانی است که با هدف نفع اقتصادی تاسیس نشده است. به عبارت دقیق تر سازمان غیرانتفاعی، سهامدار ندارد. هرچند که ممکن است فعالیت اقتصادی هم انجام دهد و مدل کار و کسب و مدل درآمد هم داشته باشد و حتی ارزش افزوده اقتصادی هم ایجاد کند. اما این ارزش افزوده دوباره به عنوان منابع جدید در اختیار سازمان قرار می‌گیرد تا اهداف خود را به پیش ببرد.

 

وقایع و شرایطی وجود دارند که باعث شادی و ترقی می‌شوند و حس خوشحالی و با ارزش بودن را می‌پرورانند. اما متأسفانه شرایط و مواقعی نیز وجود دارند که انگیزه‌های‌مان را سرکوب می‌کنند.

اگر می‌خواهید مطمئن شوید برای نیروهای‌تان محیطی فراهم آورده‌اید که در آن می‌توانند رشد کنند، محل کارتان را از نظر این سرکوب‌کنندگان انگیزه مورد ارزیابی قرار دهید.

 

1) فقدان و کمبود دیدگاه و نظریه

یک بینش و دیدگاه واضح ارتباطی هدف را مشخص می‌کند و به اشخاص این اجازه را می‌دهد تا بدانند روی چه چیزی متمرکز شوند. بدون آن، حتی بهترین کارکنان کمترین تأثیر را دارند، چرا که اگر درک درستی از کار نداشته باشید بهترین بودن کار دشواری خواهد بود.

 

2) زمان تلف شده

اگر محل کار شما به نوعی جایی است که در آن جلسات بی‌مورد و غیر ضروری برگزار می‌شود و ایمیل‌هایی حاوی اطلاعات غیرمرتبط برای همه ارسال می‌شود، احتمالاً کارکنان شما به شدت ناامید شده‌‌اند. با ارزش قائل شدن به زمان آن‌ها، به آن‌ها نشان دهید که برای‌شان ارزش قائل هستید.

 

3) افراد مسموم‌کننده

اگر تا به حال زمانی را با افراد واقعاً سمی صرف کرده باشید، می‌دانید که چقدر مخرب و خسته‌کننده خواهند بود. افراد مسموم انرژی منفی پخش می‌کنند و انرژی مثبت را از بین می‌برند. چنین افرادی دائماً در حال غر زدن و نفرین کردن زمین و آسمان هستند و گویی هیچ اتفاقی در جهان از نظر آن‌ها مثبت نیست. به عنوان یک سرپرست یا مدیر فروش اجازه ندهید این افراد محیط کاری شما را مسموم کنند و با ایرادات بیجای خود انگیزه‌ فروشندگان – که عمدتاً جوان هستند و زود تحت تأثیر قرار می‌گیرند –  را نابود کنند.

 

4) عدم توسعه و ارتقای حرفه‌‌ای

همه نیازمند این هستند که بدانند در حال رشد و یادگیری هستند. فروشنده باید به صورت کاملاً ملموس احساس کند که مدیر یا سرپرستش برای رشد او اهمیت قائل است. توسعه و ارتقای حرفه‌ای برای هر یک از کارکنان شما به آن‌ها اجازه می‌دهد تا در حرفه‌ی خود ارتقا پیدا کنند و همچنین درمی‌یابند که هم سازمان و هم شما بر روی موفقیت آن‌ها سرمایه‌گذاری کرده‌اید.

 

چگونه نظر مشتری را برای خریدهای دیگر تغییر دهیم؟  

در فروش، نمی‌توان و نباید کسی را مجبور به خریدکردن کرد. شما به عنوان فروشنده از نتایج مثبت تغییر (توقف یا کاهش خرید از شرکت فعلی و خرید از شرکت شما) آگاه هستید، اما باید یادتان باشد که ممکن است مشتری شما از این نتایج بی‌خبر باشد. پس باید منافعی را که از این تغییر برای مشتری ایجاد می‌کند، به او یادآوری کنید. در عین حال باید کاملاً مراقب باشید که به مشتری فشاری برای خرید کردن نیاورید. برت کلی (Brett Clay) نویسنده‌ کتاب "تغییر در فروش: 101 راز برای رشد فروش از طریق هدایت تغییر" می‌گوید: «مشتریان تنفر بسیاری زیادی نسبت به فروشندگانی دارند که برای خرید به ایشان فشار می‌آورند. اگر مشتری احساس کند که فروشنده می‌خواهد او را وادار به خرید کردن کند، احساسات او مانند دیواری مستحکم در برابر خرید کردن مقاومت می‌کند و اجازه‌ی این کار را به او نمی‌دهند.»

 

از سخت‌ترین مهارت‌ها در زندگی، متقاعد کردن افراد برای ایجاد تغییراتی است که در بلند مدت برای آن‌ها سودمند خواهد بود. حتی اگر لازم باشد فرد در کوتاه‌مدت قدری به زحمت بیافتد تا چیزی را قربانی کند. این کار فقط منحصر به بازاریابی و فروش نیست. وقتی می‌خواهید فرزندتان را متقاعد کنید که اتاقش را تمیز کند، باید از مهارت لازم در مذاکره با او برخوردار باشید تا او به این درک برسد که علی‌رغم زحمت و خستگی در کوتاه‌مدت، این اقدام او در بلندمدت به نفع خودش و سایر افراد خانواده خواهد بود. به طریق مشابه وقتی می‌خواهید مشتری بالقوه را متقاعد کنید که از شما خرید کند و به سراغ محصول رقبا نرود، باید از مهارت لازم برای این کار برخوردار باشید.

 

 

تغییر جهت خرید مشتری بالقوه از راه‌های بسیار مهم برای ایجاد، پرورش و حفظ مشتریان وفادار و دائمی است. به همین دلیل فروشندگان ماهر این کار را با نهایت دقت و حوصله انجام می‌دهند و بدین طریق ارتباط بسیار قدرتمندی را با مشتری به وجود می‌آورند که به راحتی گسستنی نیست.

کلی عنوان می‌کند که فروشندگانی که می‌خواهند جهت خرید مشتریان بالقوه‌ خود را تغییر دهند، باید این 7 سؤال را از خود بپرسند و به پاسخ‌های آن‌ها فکر کنند:

 

1) مشتری چه چیز را می‌خواهد تغییر دهد؟

2) چه چیزی به مشتری انگیزه می‌دهد؟ دلیل رفتار فعلی مشتری چیست؟

3) تغییر جهت خرید مشتری، چه بخش‌هایی از کسب‌وکار او را تحت تأثیر قرار خواهد داد؟

4) نحوه‌ی رفتار مشتری قبل، در حین و بعد از تغییر جهت خرید چگونه خواهد بود؟

5) چرا مشتری می‌خواهد جهت خرید خود را تغییر دهد؟

6) مشتری واقعاً به دنبال چه چیزی است؟ به عبارت دیگر، هدف نهایی مشتری چیست؟

7) چه چیز مانع از تغییر جهت خرید مشتری می‌شود؟ چرا او تاکنون جهت خریدش را تغییر نداده است؟

 

به عنوان یک تمرین مفید، کلی به فروشندگان پیشنهاد می‌کند که بار بعد که به رستوران، فرودگاه یا پارک می‌روند به اطراف خود نگاه کنند و پنج نفر را انتخاب کنند. سعی کنید سؤالاتی به این شکل درباره‌ این افراد از خودتان بپرسید:

این فرد چرا اینجاست؟ این فرد می‌خواهد در زندگی‌اش به کجا برسد؟ بزرگ‌ترین تغییری که او این ماه در زندگی خود ایجاد خواهد کرد، چیست؟ می‌توانید به همین شکل سؤالات دیگری مانند هفت سؤالی که به آن‌ها اشاره شد، درباره‌ این افراد بپرسید تا برای برخورد با مشتری به آمادگی لازم برسید.

فروشنده‌ موفق فروشنده‌ای است که مشتری را در جهتی هدایت کند که کاری که خودش قرار است انجام دهد، مشتری با کمال میل و از روی رضایت برای او انجام دهد. بنابراین برای ایجاد تغییر در جهت خرید مشتری بهترین روش آن است که فروشنده با بیان منافع این تغییر جهت، مشتری را به تدریج و بدون اعمال هیچ‌گونه فشاری در این مسیر پیش ببرد. پرسیدن هفت سؤال مهم درباره‌ تغییر و تحلیل پاسخ‌های آن‌ها می‌تواند به فروشنده کمک کند که به راحتی و با سود حداکثری برای هر دو طرف، این تغییر جهت را انجام دهد.

 

آموزش مهارت‌های کاربردی برای نیروهای کار آینده  

در ورزش، شغل مربی کمک کردن به بازیکنان برای توسعه‌ نقاط قوت و برطرف کردن نقاط ضعف‌شان است. شغل مدیر و سرپرست فروش شباهت‌های زیادی به یک مربی ورزشی دارد. اگر نمایندگان فروش به‌خوبی از جانب مدیر و سرپرست‌شان آموزش دیده باشند، هیچ‌وقت بازنده‌ زمین مسابقه‌ فروش را ترک نمی‌کنند چون مربیان آن‌ها به‌خوبی برای بازی آماده‌شان کرده‌اند.

موسسه آینده (IFTF) یک گروه استراتژیک تحقیقاتی مستقل و غیرانتفاعی است که بالغ بر 40 سال در زمینه پیش‌بینی آینده، بررسی ترفندها و ارائه راهکارهای اثربخش تجربه دارد. شناسایی ترفندهای در حال ظهور و محرک‌های تحول‌ساز در جامعه جهانی و بازار جهانی در زمره فعالیت‌های این گروه قرار دارد. این گروه در مطالعه اخیر خود با همراهی دانشگاه فونیکس به بررسی و تحقیق پیرامون مهارت‌های مورد نیاز نیروی انسانی در سال 2020 پرداخته است.

كاسپارف در فوريه 1996 در فيلادلفياي آمريكا مقابل كامپيوتر Deep Blue شركت IBM قرار گرفت. كامپيوتر حريف او قادر بود 50 ميليارد حركت مختلف را در سه دقيقه تحليل و بررسي كند. كاسپارف در اين مسابقه شكست خورد، اما وعده داد كه در بازي‌هاي بعدي "قطعا كامپيوتر را له خواهد كرد". وي در بازي‌هاي بعدي به وعده خود عمل كرد و موفق شد سه پيروزي و دو تساوي كسب كند. اما ابررایانه‌های امروزی قادرند رقبای بزرگ انسانی خود را نیز از سد راه بردارند.  در واقع اتصال جهانی، ماشین‌های هوشمند و رسانه‌های جدید تنها گوشه‌ای از عوامل دگرگون‌ساز تفکر حاکم بر اکوسیستم کار هستند. این عوامل موجب شده‌اند تا نیاز به تجهیز نیروی انسانی به مهارت‌های  تازه بیش از پیش عیان شود:

 

1) توانایی درک معانی

 به معنای قدرت تشخیص و درک عمقی مفاهیم و یا اهمیت موضوعاتی که بیان می‌شود. با سلطه یافتن ماشین‌های هوشمند در عرصه‌های مختلف زندگی همچنان نیاز به مهارت‌هایی که ماشین‌ها در آن ناتوان و یا دچار ضعف هستند احساس می‌شود. مهارت‌های درک معنی به ما کمک می‌کنند تا بینشی عمیق در راستای اخذ تصمیمات سنجیده پیدا کنیم.

 

2) هوش اجتماعی

هوشمندی اجتماعی به معنای توانایی برقراری ارتباط موثر با دیگران به شیوه مستقیم و عمیق است که  به ‎منظورایجاد واکنش‎های مناسب و ایجاد تعامل مطلوب با آن‎ها صورت می‌پذیرد.

واقعیت آن است که مهارت‌های اجتماعی و عاطفی ربوت‌ها و ماشین‌های هوشمند کنونی بسیار محدود است. احساس کردن همچون توانایی درک معنا قابلیتی بسیار پیچیده است که ماشین‌ها دست کم تا به امروز نتوانسته‌اند به این توانایی دست یابند. نیروهای انسانی هوشمند از لحاظ اجتماعی قادرند به سرعت هیجانات و احاساسات اطرافیان خود را ارزیابی و واژگان و لحن و رفتار خود را متناسب با آن درآورند.

 

3) شایستگی میان‎فرهنگی

به معنای قابلیت عملکرد موثر در میان محیط‌ها و اکوسیستم‌های فرهنگی مختلف است. در جهان متصل امروز نیروهای انسانی باید بتوانند در محیط‌های فرهنگی مختلف و متنوع عملکردی بهینه و سازنده داشته باشند.

 

4) تفکر نوین و انطباقی

تخصص در تفکر و یافتن راه‎حل‎ها و پاسخ‎های بدیع، نوآورانه و خارج از چارچوب‌های معمول و قاعده‌های ثابت برای مسائل گوناگون، نشان از قدرت بالای فرد در تفکر انطباقی است. انطباق‌پذیری مبتنی بر موقعیت و شرایط موجود این امکان را فراهم می‌کند تا فرد قادر باشد در مقابل شرایط غیرمنتظره  و منحصربه‌فرد واکنشی درخور و بهره ور داشته باشد.

 

5) تفکر محاسبه‎ای

 توانایی تبدیل، تفسیر و استخراج معنا از حجم بزرگی از داده‎ها و تبدیل آن  به مفاهیم انتزاعی و قابلیت درک استدلال داده محور. با افزایش چشمگیر داده‌های در اختیار، استخراج مفهوم کارآمد و بهره‌ور از این حجم عظیم از داده نیازمند وجود مهارت‌های تفکر محاسبه‌گر و توانایی تحلیل آماری است.

 

6) چند ‎رشته‎ای بودن

 سواد و توانایی درک مفاهیم چندین رشته مختلف. بسیاری از مسائل جهانی امروز پیچیده‌تر از آن هستند که به کمک فقط یک رشته تخصصی حل و فصل شوند. همین امر موجب ایجاد و توسعه علومی از قبیل اقتصاد رفتاری و نورومارکتینگ شده است.

 

7) تفکر طراحی

تفکر طراحی عبارت است از توانایی طراحی فرآیندها و اقداماتی در راستای رسیدن به هدفی خاص.

 

8) سواد رسانه‎های نوین

 به معنای توانایی ارزیابی منتقدانه و همچنین قابلیت توسعه و ایجاد محتوایی است که بر بستر رسانه‎های نوین تولید می‌شود و همچنین توان تولید محتوای مناسب و متقاعدکننده برای این قبیل رسانه‌ها است. کارکنان نسل آینده باید در رسانه‌های تصویری و به ویژه ویدیویی و واقعیت مجازی تبحر یافته و قادر باشند محتوای آن را تحلیل و یا خود نسبت به ایجاد آن اقدام کنند.

 

9) مدیریت بار فکری

توانایی تفکیک، فیلتراسیون و اولویت‌بندی اطلاعات در راستای حداکثرسازی کارکرد شناختی مغز با استفاده از انواع ابزار و فناوری‌ها، مدیریت بار فکری تعبیر می‌شود.

 

10) تعامل مجازی

توانایی کار بهره‎ورانه و همراه با شور و شوق در یک تیم مجازی و همچنین قابلیت نشان دادن  حضور  به عنوان عضوی اثربخش از آن تیم.

فناوری‌های ارتباطی و اتصالی امکان کار کردن، اشتراک ایده‌ها و بهره‌وری بیشتر را با وجود جدایی فیزیکی تسهیل کرده‌اند. اما محیط مجازی کار مستلزم وجود مجموعه‌ای جدید از توانمندی‌ها است. افراد باید بتوانند استراتژی‌هایی را ایجاد و به‌کار گیرند که سهم مشارکت اعضا را افزایش و میزان پراکنش اعضای تیم را کاهش دهد. وام گرفتن از فناوری‌های برگرفته از صنعت بازی‌سازی این امر را بیش از پیش محقق خواهد کرد.

 

 بررسی خطاهای سهوی فرآیند پرسونال برندینگ 

آنچه یک ورزشکار خوب را تبدیل به یک ورزشکار عالی می‌کند، یک مثلث است. در دو ضلع این مثلث، مهارت‌ها و شایستگی‌ها و شرایط فیزیکی قرار دارند که کاملاً واضح و مشخص هستند اما آنچه معمولاً مورد غفلت قرار می‌گیرد ضلع سوم این مثلث است که نماینده‌ رفتارهای عملکردـمحور است یا رفتارهایی که نیازمند تسلط بر مهارت‌های روانی و احساسی هستند و به ورزشکار امکان می‌دهند که در شرایط سخت، بهترین تصمیمات را بگیرد و خودش را از فردی معمولی به یک ستاره تبدیل کند.

 

چه برای خودمان کار کنیم و چه در لباس کارمندی مشغول خدمت‌رسانی به چرخ اقتصاد باشیم، امروزه برخورداری از برندی شخصی از ضروریات عصر دیجیتالیسم محسوب می‌شود. در عین حال هرچند امروزه بیش از هر زمان دیگری به ابزارهای خود-ترویجی دسترسی داریم، اما جلب توجه مخاطبان با توجه به بمباران اطلاعاتی دشوارتر از گذشته است. 

در واقع هر فردی دارای یک پیام برند است که سعی دارد آن را به نظر دیگران برساند.

گاهی در طول این فرآیند مرتکب برخی اشتباهات می‌شویم که سهوی بوده و از عواقب آن اطلاع نداریم. در ادامه روش‌های جایگزین را بررسی می‌کنیم:

 

1) همه چیز حول محور شما باشد

می‌دانیم که ایجاد ارتباطات واقعی و دارای فایده عملیاتی مهم‌تر از جمع کردن فالوئر و لایک‌های مجازی و غیرواقعی است. با این حال اهمیت شبکه‌ها و رسانه‌های اجتماعی بر هیچ کس پوشیده نیست. با این وجود بسیاری از ما از این بستر صرفا به عنوان ابزاری شخصی استفاده می‌کنیم. ما فقط موضوعاتی را می‌نویسیم که در مورد خودمان است و یا تصاویر و ویدیوهایی را با دیگران به اشتراک می‌گذاریم که فقط درباره خودمان است. 

به این ترتیب جلوه بیرونی برند ما به دلیل ماهیت خودمحور آن جذابیت خود را از دست می‌دهد. حال آنکه یک برند شخصی محبوب مقبول بخشی از تریبون خود را در اختیار دیگران قرار می‌دهد. دیگرانی که در حوزه‌های مورد علاقه او فعالیت دارند.

به جای شخص-محوری، تاثیر-محور باشیم. و به جای تمرکز صرف بر تعداد دنبال‌کنندگانتان روی تعامل متمرکز شوید. به عبارت دیگر اقدامات خود در راستای ترویج برند شخصی‌تان را در راستای اهداف، رویاها، خواسته‌ها و آروزهای مخاطبانتان نیز قرار دهید. نشان دهید که موانع پیش‌رو و چالش‌های مبتلا به ایشان را می‌شناسید. زمانی که مردم به کمک شما به اهداف خود می‌رسند، سر زبان‌ها می‌افتید زیرا آن‌ها به آشنایان و حلقه  نزدیکان خود نیز توصیه می‌کنند که از کمک شما بهره‌مند شوند.

 

2) ادعا کردن

شاید توجه کرده باشید که افراد بسیار موفق به چه طریقی خود را برند می‌کنند. برخی در این راستا عناوین و القاب وسوسه‌انگیزی برای خود انتخاب می‌کنند. و برخی دیگر هم خود را در زمینه‌ای خاص، متخصص و کارشناس معرفی می‌کنند. و شما نیز به تقلید از روش بزرگان  با عناوینی مثل اولین، برترین، پیشرو، بی‌نظیر،... سعی می‌کنید توجه بازار را به خود جلب کنید.

اما این ادعاهای اغراق‌آمیز ممکن است به بهای از دست دان اعتبارتان تمام شود.

از قدیم گفته‌اند که دو صد گفته چون نیم کردار نیست، پس به جای گفتن، در عمل نشان دهید. تخصص خود را با برگزاری سمینارها، کلاس‌های آموزشی و انتشار محتوای آموزنده اثبات کنید. از مشتریان خوب خود توصیه‌نامه بگیرید، البته این توصیه‌نامه فقط به متون مکتوب خلاصه نمی‌شود و می‌توانید تصاویر و ویدیو مشتریانتان را نیز با مجوز خودشان به اشتراک بگذارید. اجازه دهید ایشان در قالب کلمات و واژگان خودشان ارزش کار شما را بیان کنند.

 

3) استفاده از روش‌های ارتقا مصنوعی

می‌دانیم که بهره‌مندی از تعداد زیادی دنبال‌کننده می‌تواند پشتیبان اعتبار شما به عنوان یک متخصص باشد و به این ترتیب می‌توان مسیر دستیابی به شهرت و آوازه را سریع‌تر پیمود. به همین سبب برخی اقدام به خرید فالوئر غیرواقعی (فیک) می‌کنند و یا در این زمینه دست به تهاتر می‌زنند.

این قبیل روش‌های مصنوعی ارتقا فقط موجب می‌شود که تعداد زیادی مخاطب غیردرگیر داشته باشیم که همچنان دستیابی به اهداف را سخت خواهد کرد. به علاوه اگر رشد مخاطبان به صورت غیرارگانیک باشد، اعتبار شما در گذر زمان خدشه‌دار خواهد شد.

پس به جای توسل به روش‌های مصنوعی و ناکارآمد دریابید که مخاطبان هدفتان در کدام نقاط آنلاین هستند و در همان فضا با ایشان تعامل کنید. و در این مسیر در مورد مسائل پیش روی ایشان کنجکاوی نشان دهید. ایجاد ارتباطات واقعی و حقیقی روشی بسیار کارامدتر به نسبت افزایش مصنوعی مخاطبان با امید به بهتر دیده شدن است.

 

پنج تیپ کارمند که به کسب و کار شما آسیب می‌زنند  

از سخت‌ترین مهارت‌ها در زندگی، متقاعد کردن افراد برای ایجاد تغییراتی است که در بلندمدت برای ایشان سودمند خواهد بود. حتی اگر لازم باشد فرد در کوتاه‌ مدت قدری به زحمت بیافتد تا چیزی را قربانی کند. این کار فقط منحصر به بازاریابی و فروش نیست. وقتی می‌خواهید فرزندتان را متقاعد کنید که اتاقش را تمیز کند، باید از مهارت لازم در مذاکره با او برخوردار باشید تا او به این درک برسد که علی‌رغم زحمت و خستگی در کوتاه‌مدت، این اقدام او در بلندمدت به نفع خودش و سایر افراد خانواده خواهد بود.

 

بخشی از نیروی کار می‌تواند رفتارهای مخرب، تمرکززدا و فرسایشی در پیش بگیرد. ایشان همچون سلولی سرطانی در شئون مختلف سازمان و سطوح گوناگون آن سرایت می‌کنند و موجب تخریب بافت‌های حیاتی سازمان و فرسایش شریان‌های اصلی ان می‌شوند. ایشان در نهایت اخلاقیات را سست و عملکرد همکارانشان را فلج می‌کنند. وانگهی ممکن است رفتارها و اقدامات آن‌ها کلیت سازمان و کار و کسب ما را مسموم کرده و فرآیندهای سازمانی را دچار اخلال کند.

در مقابل این ناکارمندان دو راه پیش رو قرار دارد: می‌توان ارتباط ایشان را با ارگان سازمان قطع کرد و یا به کمک خرد و اقدام جمعی در راستای معالجه و اصلاحشان قدم برداشت. به‌گونه‌ای که اشتباهات گذشته را جبران و در مسیر تغییرات بهتر حرکت کنند.

 

در ادامه 5 نوع از کارمندان سمی و شیوه تعامل با هریک را بررسی می‌کنیم:

 

1) شلخته‌های بی‌سر و سامان

بی ‌هدف، نامنظم، غیرقابل‌اعتماد و بی‌کفایت. ایشان می‌توانند به راحتی انرژی و بهره‌وری یک تیم را نابود کنند. هیچ کس دوست ندارد همکار خود را در حال تقلا ببیند، اما شلخته‌ها با اتکای بیش از حد به همکاران خود مدام ایجاد دردسر می‌کنند و همکاران بیچاره آن‌ها ناگزیرند که خراب‌کاری‌های شلخته‌ها را سریع‌تر پاکسازی کنند چرا که ممکن است کل پروژه از دست برود. آن‌ها یا شیوه انجام کارشان را نمی‌دانند و یا اصلا در این زمینه ناتوانند، به هر جهت شلخته‌ها کل سازمان را با خود به زیر می‌کشند.

الف) بدترین خصوصیات شلخته‌ها:

1. انفعال و بطالت

2. مقاومت در برابر تغییر

3. درماندگی آموخته شده

4. درهم‌ریختگی و آشفتگی

5. فقدان اعتبار

 

ب) پادزهرها

1. آموزش بیشتر

2. معرفی برنامه های بهبود

3. افزایش هوشیاری بوسیه بازدیدها بررسیهای برنامه ریزی نشده و مکرر

4. حمایت گری

 

2) زیر کار درروها و بی‌حالان

ایشان تمام وقت تلاش می‌کنند که به شکلی از زیر کار در بروند. این دسته کارکنان همانند شلخته‌ها موجب تخلیه انرژی، زمان و اشتیاق همکارانشان می‌شوند. ایشان به اینکه هم‌تیمی‌هایشان چه فکری راجع به ایشان می‌کنند اهمیتی نمی‌دهند.

 

الف) بدترین خصوصیات زیر کار در روها

1. انگیزه پایین

2. بی توجه به ضرب الاجل ها و بازه های زمانی

3. ناتوانی در مدیریت زمان

4. بطالت اجتماعی به ویژه در محیط‌های مجازی

5. غیبت های مکرر از کار

 

ب) پادزهرها

1. ابراز خشمهای نهفته

2. تعیین شفاف انتظارات

3. درخواست جهت پاسخگو بودن

4. اعمال بازدیدهای سرزده

به رسمیت شناختن تلاشها و جبران خدمات

 

3) از جان گذشته‌ها

درست در نقطه مقابل زیر کار درروها، افرادی وجود دارند که به نظر کارمندان رویایی و طلایی هستند. ایشان اصرار دارند که همه وظایف را خود عهده‌دار شوند. ایشان نه فقط سخت‌کوشند بلکه علاقه دارند دیگران بدانند که آن‌ها چه چیزهایی را فدای شغلشان می‌کنند. اما در بلندمدت ایشان خطری بالقوه برای تیم و کار گروهی بوده و موجب ایجاد عدم توازن و رشد نامتوزان در سازمان می‌شوند به علاوه آنکه وجود از جان گذشته‌ها در تیم‌های کاری ریسک فرسایش شغلی را تا درجه بالایی ارتقا می‌دهد.

 

الف) بدترین خصوصیات از جان گذشته‌ها

1. محدودیتها و حدود خودشان را نمیدانند

2. نگرش غیرسازنده داشته و اغلب نق میزنند

3. حتی در هنگام بروز بیماریهای خطرناک و مسری باز هم ترجیح میدهد که سر کار بیاید

4. موجب تضعیف عزتنفس تیم میشود

5. سازمان را متمایل به فرسودگی میکنند

 

ب) پادزهرها

1. وادار کردن به تفویض اختیار

2. تقویت تشریک مساعی به‌جای ترغیب محیط کاری رقابت محور

3. تشویق به دریافت مرخصی

4. معرفی شاخص‌های مدیریت استرس

5. تشویق کار تیمی و اولویت دادن آن به کار انفرادی

 

4) معاشرتیها و رفیق بازان

معاشرتی‌ها افرادی سرگرم‌کننده و بانمک هستند که از قضا دوست خوبی هم برای همکارانشانند. اما ایشان محیط کار خود را به منزله یک میهمانی دوستانه تلقی می‌کنند. غیبت کردن و گپ و گفت‌های نامربوط اولویت اصلی این دسته کارمندان است ضمن آنکه  مبتلا به نوعی عارضه سازمانی تحت عنوان سندرم آبسردکن هستند. آشپزخانه‌ یا محل قرار گرفتن آبسردکن معمولا بهترین مکان در محل‌های کاری است تا کارمندان در حین آب خوردن یا غذا خوردن، با هم صحبت کنند و حتی گاهی غیبت کنند. هرچند سرگرمی و شوخی بخشی جدایی‌ناپذیر و مفید برای محیط‌های کاری هستند اما معاشرتی‌ها در این زمینه بسیار افراط می‌کنند و عملا بهره‌وری را به جهت معکوس ان سوق می‌دهند.

 

الف) بدترین خصوصیات  معاشرتی‌ها

1. پر سر و صدا و شلوغ کار

2. عدم تمرکز

3. رویکرد نابالغ و خام نسبت به کار

4. تاثیرگذاری غیرحرفه ای

5. خاله زنک بازی

 

ب) پادزهرها

1. جهت دهی منظم و خط دادن درست

2. تعریف اوقات معاشرت و فعالیتهای اجتماعی برای کارکنان

3. شفافیت پیرامون رفتارهای مناسب

4. کنترل مهارتهای ارتباطی

 

5) مردم‌ستیزها

براساس براوردها حدود 4 درصد از جمعیت، مبتلا به این اختلال بالینی هستند. اما فارغ از مباحث تخصصی روانشناسانه، مردم‌ستیزها باب تخریب در سازمان گشوده و ساز ناهماهنگی را کوک می‌کنند. ایشان جو سازمانی را مسموم و فضایی تخاصم‌آمیز برای دیگران ایجاد می‌کنند. یک عضو ضداجتماعی می‌تواند یکپارچگی، اثربخشی و اخلاقیات یک تیم کامل را از بین برده و در نهایت اعتبار سازمان و سودآوری آن را خدشه‌دار کند.

 

الف) بدترین خصوصیات مردم‌گریزها

1. گردنکشی و رفتارهای قلدرمآبانه

2. اهمیت ندادن به قوانین و پروتکلها

3. مساله داشتن با عوامل دارای قدرت و صاحبان اختیار

4. مشکلات میان فردی

5. خرابکاری

 

ب) پادزهرها

1. ایجاد محیطی امن و حمایت گر

2. جدی گرفتن شکایات کارکنان

3. اعمال سیاستهای ضد قلدری

4. اعتماد به غریزه و ندای درون

5. مستندسازی دقیق رفتارهای منفی

 

 راه‌کارهایی برای شادی و موفقیت بودن در کار 

بیشتر تکنیک‌هایی که در زمینه‌ مذاکره به فروشندگان آموزش داده می‌شوند، به ایشان می‌گویند که در زمان مذاکره با مشتری چگونه رفتار کنند و چه بگویند. به همین دلیل اکثر فروشندگان معمولاً در مدیریت کردن آنچه باید بگویند، خیلی خوب و حرفه‌ای رفتار می‌کنند اما نمی‌دانند چه چیزهایی را نباید بگویند. زمانی که فروشنده در فرایند مذاکره با مشتری قرار می‌گیرد.

مطالعات بسیاری در سراسر دنیا به بررسی روش‌های ارتقا و تقویت اعتمادبه‌نفس، ریسک‌پذیری، تطبیق‌پذیری و مواردی از این دست که متمرکز بر توانمندی‌های فردی هستند پرداخته‌اند. پیام بیشتر این تحقیقات شفاف و ساده است: یا احساستان در مورد خود را بهبود دهید و یا باورهایتان درباره قابلیت‌هایتان را تغییر دهید تا پیشرفت کنید. 

اما فارغ از این مهم، تمرکز اغلب استراتژی‌های خودبهبودی  بر خودِ فردی است که سعی دارد قابلیت‌هایش را ارتقا دهد. حال آنکه در بیشتر اوقات همان نتایجی که سعی دارید با تغییر عادت‌ها، نگرش‌ها و رفتارهای خودتان به دست آورید وابسته به نوع دیدگاه و نگرشتان نسبت به سایرین است.

در واقع بر اساس نتایج تحقیقات جیسون کالکوئیت و همکارانش در دانشگاه جورجیا، افرادی که اعتماد بیشتری در محیط کار به دیگران دارند امتیاز بیشتری در حوزه‌های مختلف از عملکرد گرفته تا تعهد تیمی کسب خواهند کرد. و از آنجا که می‌دانیم روابط ما به ویژه ارتباطاتمان با روسا و هم تیمی‌هایمان میزان شادکامی و موفقیت‌مان را معین می‌کند، شاید ارزشش را داشته باشد که دغدغه‌ها و سوالات ذهنی خودمان را بازنگری کنیم و سوالات جدیدی برای خودمان مطرح کنیم. مثلا به جای آنکه بپرسیم "چطور می‌توانم بهتر شوم؟" بهتر است از خودمان بپرسیم  که "چطور می‌توانم خوبی‌های دیگران را بیشتر ببینم و نیات خیرشان را درک کنم؟"

اغلب ما با این تفکر رشد یافته‌ایم که منتقد انگیزه‌های دیگران باشیم و یا حتی به نیت ایشان ظنین باشیم. پدر و مادرهای ما در گوشمان خوانده‌اند که به خاطر حفاظت از خودمان هم که شده مراقب غریبه‌ها باشیم. حتی شاید در غوغای اخبار جعلی و دروغ، اعتماد کردن حماقت به نظر برسد.

در واقع بخشی از رفتارهای ضداجتماعی نشات گرفته از مسائل شناختی عمیق است. رویدادهای منفی بر اساس تحقیقات متعدد به نسبت تجربه‌های مثبت ماندگاری بالاتری در ذهن دارند. همان‌گونه که روانشناس مشهور روی بامیستر در جمله معروف خود می‌گوید: "بد، قوی‌تر از خوب است". 

حتی این مساله ریشه در تاریخ کهن آدمی و انسان‌های اولیه و فرایند تکامل ایشان دارد. انسان‌های اولیه به منظور بقا در شرایط دشوار و بی‌رحم محیطی، نیاز داشتند که زمان‌هایی را که اعتمادشان مورد خدشه وارد شده مثل زمانی که خیانتی در حقشان شده و یا گمراه شده اند و یا حتی اوقاتی که آسیبی خورده‌اند را به یاد بیاورند. در مقابل، زمان‌هایی که اعتماد آن‌ها منتهی به نتایجی مثبت شده، آن قدرها مهم نبوده که فکر و ذهنشان را به خود مشغول کند. همین تلقی در گذر زمان به ما نیز انتقال یافته است و به نوعی مغز کهن ما مغزی ریسک‌گریز و بدبین است.

به علاوه تحقیقات نشان می‌دهد که ما تمایل داریم فکر کنیم که در همه چیز بهتر از میانگین هستیم، به این معنا که سایرین ضعیف‌تر و بدتر از ما هستند. از جمله آنکه سایرین به نسبت ما کمتر قابل اعتمادند. در همین راستا نتایج تحقیق چیپ هیث  دانشمند رفتارشناس دانشگاه استنفورد نیز نشان می‌دهد که ما تصور می‌کنیم که انگیزه‌های خودمان از نوع درون‌زا هستند (من سخت کار می‌کنم چرا که عاشق کارم هستم") حال آنکه انگیزه دیگران برون‌زا است (ایشان سخت کار می‌کنند فقط به این خاطر که حقوق می‌گیرند که این چنین کار کنند.)

و نهایتا هرچند تحقیقات جهانی متفق‌القول به این نتیجه دست یافته اند که خوشبینی منافع بسیاری در جهت موفقیت و رضایت در زندگی کاری و شخصی به دنبال دارد، اما همچنان ما می‌ترسیم که با خوشبینی متهم به ساده‌لوحی و غیرواقع‌گرا بودن شویم. به طور مثال در ادبیات انگلیسی و چه بسا فارسی واژگان بسیار متعددی برای توصیف اعتماد زودهنگام به دیگران وجود دارد: زودباور، هالو، خوش‌خیال، زودفریب، احمق، ساده‌دل، خوش‌باور، ساده‌لوح، بی‌ملاحظه، پخمه، ابله، کودن، خنگ، و ... .

حتی نتایج تحقیق دیگری نشان می‌دهد که زمانی که دیگران را بی‌شیله و پیله و صاف و ساده می‌دانیم، در پس ذهن خود این افراد را نالایق و کم‌توان تصور خواهیم کرد، برچسبی که خودمان به هر قیمتی شده سعی داریم از زیر آن فرار کنیم. همان‌طور که لورل همیلتون رمان‌نویس می‌گوید: هیچ گاه به کسانی که همیشه می‌خندند اعتماد نکن، آن‌ها یا سعی دارند چیزی را به شما بفروشند و یا اینکه چندان آدم‌های شاد و خرمی نیستند.

 

خوبی‌های دیگران را ببینید تا پیشرفت کنید

در هر صورت دیدن خوبی‌های دیگران و پذیرش آنکه آن‌ها در اعماق نیات خود، خیر ما را می‌خواهند هرچند ممکن است به نظر مخاطره‌آمیز و توام با ریسک به نظر برسد اما مزایای آن بر هزینه‌های بالقوه‌اش به ویژه در محیط کار می‌چربد. 

تعارض بخشی دشوار اما اجتناب‌ناپذیر از زندگی کاری ما است. بر اساس مطالعه کریس آرجریس استاد دانشکده کار و کسب هاروارد، دلیل اصلی ناهمسازی و ناسازگاری در محیط کاری، پدیده‌ای است که او از آن با عنوان نردبان استنباط یاد می‌کند. بالا رفتن از این نربان بدان معنا است که فرد اطلاعاتی خنثی دریافت می‌کند اما نیت‌ها را خیر نمی‌داند که موجب می‌شود رفتاری نامناسب در پیش بگیرد و باورهای غلط و متکی بر خطا درخصوص دیگر افراد داشته باشد. 

در حالی که یکی از فرصت‌های بزرگ برای رشد در محیط کاری از روش برداشت و استنباط ما از بازخوردها و رفتارهای متعاقب آن حاصل می‌شود. دوست داشتن دیگران و باور داشتن به نیت خیر ان‌ها راه را برای یادگیری جمعی و توسعه جمعی می‌گشاید. 

 

روش‌های استراتژیک ماندگاری کارکنان برای کاهش هزینه‌ها  

هبران نامناسب به همه‌ اعضای تیم و کل سازمان آسیب می‌رسانند. رحتی بهترین کارکنان برای بهترین بودن نیاز به رهبری مؤثر دارند. با توسعه‌ رهبری خود آغاز کنید، سپس بهترین رهبران را در هر سطحی استخدام کنید و پرورش دهید. این بهترین کاری است که به صورت روزمره برای بهبود محل کارتان می‌توانید انجام دهید.

صاحبان کار و کسب به ویژه کار و کسب‌های کوچک، همیشه به دنبال متدهایی برای کاهش هزینه‌ها و افزایش سودآوری نهایی‌شان هستند، حتی اگر در خلاف جهت هم باشند. صرف کمی زمان و هزینه برای حفظ بهترین کارکنانتان، از متدهایی است که می‌تواند منجر به دستیابی به این مهم شود. از این موضوع این‌گونه برداشت می‌شود که کارکنانی که کارشان را دوست دارند، هزینه‌های استخدام را کاهش می‌دهند، البته کارکنان شاد، وفاداری مشتریان و سودآوری نهایی را افزایش می‌دهند.

اگر کار و کسب شما هیچ بازدهی ندارد، باید زمان زیادی را صرف استخدام یک فرد مناسب کنید. متخصصان هزینه‌های جایگزینی را بین 150 تا 200 درصد حقوق یک کارمند تخمین می‌زنند.

 

فاکتور دیگری که موجب افزایش هزینه‌ها می‌شود، یافتن شخصی با مهارت‌های مورد نیاز است. یک کار و کسب کوچک معمولی با کمتر از 200 نفر پرسنل، قبل از اینکه فرد مناسبی برای یک شغل پیدا کند به طور متوسط 86 متقاضی را بررسی می‌کند. یکی از صاحبان کافی شاپ Bay Area می‌گوید برای یک شهر به طور میانگین بیش از 35000 دلار صرف استخدام و آموزش یک نیروی کار جدید می‌شود.

مأموریت خودتان را تشخیص دهید: تحقیقات نشان می‌دهد کار و کسب های اخلاقی که مأموریت هایی اجتماعی و با تأثیرات قوی دارند، پایدارتر هستند. ایشان می توانند منابع مالی بیشتری ایجاد کنند و از سوی مشتریان ارجح تر هستند، همچنین کارمندان وفادار‌تر را جذب می کنند.

از سلامت کارکنانتان مراقبت کنید: گردون کوشینک، صاحب امتیاز مراکز بهداشتی در سیاتل می گوید اگر پیش از این به سلامت کارکنان توجه نداشته‌اید، اکنون باید مراقبت‌های بهداشتی را در کانون توجه‌تان قرار دهید.

چگونه می‌توانید کارکنانتان را مطمئن سازید که در کار و کسب سرمایه‌گذاری کرده‌اند؟ اطمینان دهید که ماندگاری کارکنان فقط به شما کمک نمی‌کند، در این حالت هزینه‌های دیگر کاهش می‌یابد.

یک جو تیمی ایجاد کنید: مهمانی‌ها و گردش‌های بیرون شهر می‌تواند روحیه کارکنان را بالا ببرد، کارکنان شاد نسبت به دیگران 12 درصد سازنده‌تر هستند. همچنین این افراد می‌توانند کارکنان را تشویق کنند تا ارتباط بهتری با دیگران برقرار کنند و با فرآیند کار و کسب احساس راحتی بیشتری کنند. ارسال هفتگی یا ماهانه یادداشت‌های کارکنان به آن‌ها نقاط عطف و موفقیت‌ها را متذکر می‌شود و به افراد شما کمک می‌کند تا درک کنند که کار سخت آن‌ها به رسمیت شناخته شده است.

 

1) تقسیم سود

پیشنهاد در نظر گرفتن یک سهم سود برای مدیران و کارکنان باسابقه می‌تواند به حفظ بهترین افرادتان در شرکت کمک کند. وجوه نقد این پیام را منتقل می‌کند که شما مراقب کارکنان هستید و این موضوع تبدیل به دلیلی می‌شود که کارکنان تحریک شوند تا به موفقیت شرکت کمک کنند.

 

2) اتوماسیون برخی امور

کار و کسب‌های مختلف، فرآیندهای مختلفی دارند که می‌تواند به صورت خودکار به کارکنان کمک کند، خطای انسانی را کاهش دهد و منابع مالی را حفظ کند. اتوماتیک کردن بعضی فرآیندها به طور متوسط می تواند 12 ساعت برای هر کارمند در یک ماه زمان صرفه جویی کند.

 

3) مزایای آموزشی

هیچ‌کس از روز اول کامل نیست. بهترین مدیران می‌دانند که افراد به خاطر پتانسیل‌شان استخدام می‌شوند و سپس انرژی خود را صرف آموزش ایشان می‌کنند. صاحبان کار و کسب‌های کوچک می‌توانند با آموزش کارکنان کم تجربه در حقوق و دستمزد صرفه‌جویی کنند. چرا که این‌گونه نیاز به جذب نیروهای جدید و هزین‌های پیرو ان کاهش خواهد یافت.

 

4) انسان بودن

به صورت هفتگی با کارکنانتان بنشینید تا این شانس برای ایشان فراهم شود که رابطه‌ای صمیمی با شما داشته باشند و توجه‌شان بر روی اهداف متمرکز شود نه شکایت‌ها.

به یاد داشته باشید که تمام این نکات ممکن است زمان و هزینه صرف کند اما کارکنان شما را شاد و خوشحال نگه می‌دارد که در طولانی مدت به تقویت و رشد کار و کسب شما و نهادینه‌سازی شادی بهره‌ور کمک خواهد کرد.